变化是我们这个时代的产物。如今的管理者需要处理愈来愈复杂、多变和多样的问题。传统的、基于单一理论的解决方案，由于缺乏整体观念或创新性不足，在被用来处理复杂世界中的实际问题时往往很难奏效，甚至会抑制组织的创造性。因此，越来越多的管理者开始转向系统思考。系统思考避免了对复杂问题提供一些简单的解决方案，而是用整体论和创造性的方式来处理复杂性、变化和多样化。　　本书涵盖了过去15年系统思考领域的几乎所有重大发展，并通过大量的实例阐述了各种系统方法在管理中的应用。　　本书由三个部分组成。第1部分简要介绍了入门性的系统概念、系统思想的基本内容，以及如何将它们应用于管理问题。第2部分全面回顾了有关管理的最著名和最有用的整体性方法，这些整体性方法可以极大地改善组织绩效。第3部分阐释了“创造性整体论”的精髓，即，也许我们不能同时全部使用各种系统方法，但是随着时间的推移，可以创造性地使用这些方法，从而共同促进管理者所面对的种种问题情形的总体改善。　　人大经管图书在线　　　　了解图书出版信息　　下载教学辅助资料

出版说明
　　中华民族历来有海纳百川的宽阔胸怀，她在创造灿烂文明的同时，不断吸纳整个人类文明的精华，滋养、壮大和发展自己。当前，全球化使得人类文明之间的相互交流和影响进一步加强，互动效应更为明显。以世界眼光和开放的视野，引介世界各国的优秀哲学社会科学的前沿成果，服务于我国的社会主义现代化建设，服务于我国的科教兴国战略，是新中国出版业的优良传统，也是中国当代出版工作者的重要使命。
　　我社历来注重对国外哲学社会科学成果的译介工作，所出版的“经济科学译丛”、“工商管理经典译丛”等系列译丛受到社会广泛欢迎。这些译丛多侧重于西方经典性教材，本套丛书则旨在迻译国外当代学术名著。所谓“当代”，我们一般指近几十年发表的著作；所谓“名著”，是指这些著作在该领域产生巨大影响并被各类文献反复引用，是研究者必读的著作。这套丛书拟按学科划分为若干个子系列，经过不断的筛选和积累，将成为当代的“汉译世界学术名著丛书”，成为读书人的精神殿堂。
　　由于所选著作距今时日较短，未经历史的充分洗炼，加之判断标准的见仁见智，以及我们选择眼光的局限，这项工作肯定难以尽如人意。我们期待着海内外学界积极参与，并对我们的工作提出宝贵的意见和建议。我们深信，经过学界同仁和出版者的共同努力，这套丛书必将日臻完善。
　　中国人民大学出版社
　　2002年6月

　　中文版序言
　　我非常高兴为自己的著作《系统思考--适于管理者的创造性整体论》的中译本写下这篇简短的序言。
　　随着中国不断的发展和变化，各类组织和社会中涌现的种种问题一定是系统的问题。这些问题与其他问题以复杂的关系交织在一起；它们涉及众多怀有不同愿望和目标的个人，而且这些愿望及目标又与各种新技术紧密相联；它们的形式林林总总，其性质不可预测，而且栖居在瞬息万变的环境之中。本书的目的是向中国的管理者提供一些可以用于处理这类问题情形的最新的系统方法。我首先概要地介绍各种不同的方法，然后提出“创造性整体论”，它代表着我对系统思考的领悟。这种理论可以将其他系统方法结合起来应用，希望它能够成为处理困扰当今中国管理者的各种复杂问题所需要的一种方法。
　　中国的管理者继承了可以上溯至儒家思想和道家学说的传统思想，这两种思想在本质上均属于朴素的整体观点。我希望你们所拥有的对于“整体”和“相互联系”的理解将会使你们对本书中阐述的思想的学习和使用比西方的管理者更为得心应手。对于后者来说，系统思想常常看上去有些陌生。对于中国的管理者，我并不尝试取代现有的思维过程，而是在这些过程的基础之上进行构建，再添加一些西方管理思考中的最新成果。我格外期待中国的管理者们告诉我，你们在使用本书中的系统思想对自己组织进行改善或者处理你们所面对的社会和经济问题方面效果如何。
　　最后，我对本书的译者，日本国立北陆先端科学技术大学知识科学学院的高飞博士和李萌博士以及清华大学经济管理学院的陈剑教授表示衷心的谢意。同时对本书中文版的出版单位中国人民大学出版社表示感谢。
　　迈克尔·C·杰克逊
　　2004年8月

　　序　言
　　如今管理者需要处理愈来愈复杂、多变和多样的问题。
　　复杂性源于问题的本质。问题极少孤立存在，而是与其他问题相伴而来，并且栖身于被阿科夫（Ackoff）恰当地描述为“乱题”（messes）messes:  interconnected problems译为“乱题 ”，指相互依存的问题系统（选自阿科夫文选）。--译者注的密切相关的问题情形之中。因此，一旦管理者分析这个问题，它就似乎变得更大，而且涉及更多的难题和利益相关者。
　　变化是我们时代的产物。组织若想保持生存能力就必须对其所处环境中持续的变化做出敏捷的反应。顾客的喜好转瞬即变；竞争是全球性的，并常常由于科技创新的进展而火上浇油；政府推出新法规；社会转型及思维方式转换都会向管理人员强派新的责任。
　　在复杂和变化的世界里，要求管理者解决千变万化的问题。他们必须确保组织过程的有效性，保证组织利用最新技术。但是，这还不足以保证领先潮流。组织必须激励员工及充实知识储备、传递知识，从而比竞争对手学得更快更好。这不仅需要组织能够展现变革领导者的素质，还需要提高组织结构的灵活性。法规的变动及社会预期的变化需要管理者进行积极的反应，以消除偏见并追踪变化给组织活动带来的影响。
　　面对渐增的复杂性、变化和多样化，管理者免不了会求助于顾问、咨询专家和学者。由于管理者过分急于得到指点，他们将许多专家顾问抬举到管理大师的地位。然而，管理者得到的所谓灵丹妙药，常常只不过是到处兜售的冠之以“最新”的管理时尚罢了。现在，我们被淹没在“速效良方”之中，如：
　　●情景规划（scenario planning）；
　　●标杆管理（benchmarking）；
　　●最适化（rightsizing）；
　　●价值分析；
　　●持续改善（continuous improvement）；
　　●全面质量管理；
　　●学习型组织；
　　●流程再造；
　　●知识管理；
　　●平衡计分卡；
　　●客户关系管理。
　　遗憾的是，正如许多管理者已经以自己和组织的亲身经历为代价发现的那样，这些相对比较简单的解决方案在复杂性、变化和多样化面前很少奏效。
　　从根本上讲，简单方案之所以失败，是因为它们不具有整体观或创意不足。
　　“没有整体观念”是因为这些解决方案只关注组织的局部，而不是整体。因此，它们漏掉了至关重要的局部之间的相互作用。它们不能认识到对某一局部表现的最优化可能导致对整体的损害。这就是我们所熟悉的“局部优化”（suboptimization）。在流程再造的早期阶段，如其发明者现在承认的那样，此法过于强调可以被设计的“事物”（things），却以牺牲组织内部人的利益为代价。员工的抵制使流程再造在保证整体表现改善方面失败了。标杆管理鼓励着眼于组织各个部分的绩效，将它们分立地与外部参照物进行对比。它没有看到即使每个部分都达到最优化，如果各个部分之间不能够彼此良性互动，组织的整体表现也可能会出现灾难性的后果。
　　管理时尚也会窒息创造性（creativity）。它们只迎合这样的观念：在所有场合下，最佳解决方案只有一个！有时，如果这个解决方案只能顾及组织与绩效有关的某一个方面的话，其效果是强化局部最优。例如，全面质量管理在改善过程设计方面做了大量的工作，但是，可能因为忽视广泛的结构性问题和组织的政治方面而受到批评。在另外一些情况下，即使更多的部分得到考虑，这些考虑视角单一也是危险的。“平衡计分卡”方法主张在组织表现上包容不同的观点，而实际上却要求使用者将机械的组织观点移植到更为广泛的活动之中。“平衡计分卡”方法确实考量不同的事情，却是用相同的方式进行的。这种做法会抑制组织的创造性。
　　由于提供的这些“万能药”常常失败，管理者开始寻找替代方法。越来越多的管理者正转向系统思考。具有系统思考观念的管理者深知，当简单答案被用来处理复杂问题情形时，失败是注定的结局。他们宁愿与比较复杂的想法为伍，起初，这些想法也许难以理解。他们希望从更有能力应付复杂性、变化和多样化的系统思考的努力中脱颖而出。这种愿望是基于这个事实：系统思考是基于整体论而不是还原论的，至少在“批判系统思考”（critical systems thinking）中，它笃志力行，鼓励创造性。
　　整体论（holism）将对整体的研究放在对局部的研究之前。它不想只为了解组织而将组织分解成支离破碎的部分并对其进行干预。相反，它着力于组织层面，并着重确保局部正常运转以及彼此适当合作，以使这些局部服从于整体的总体目标。具有整体观念还意味着用系统语言着手解决问题。例如，视组织、其各个部分以及环境为系统、子系统和超系统（suprasystem）。本书所介绍的所有系统方法均试图利用整体论的哲学及与其相联系的系统词汇。
　　由于整体思考愈来愈受到欢迎，自然积累了种类繁多的系统方法。可是当这些方法利用整体论时，它们并非全部促进创造性。一些系统方法落入像许多管理时尚一样的误区--鼓励人们只从一个角度来审视组织。“具有系统观念”开始愈来愈多地意味着能够根据许多不同的观点以及组合地使用不同系统方法来看待问题情形，并知道如何解决这些问题。批判系统思考特别鼓励这种创造性。本书介绍了大量系统方法并且讨论如何将这些方法结合使用，期望使提高创造性成为可能。
　　尽管对于系统思考的兴趣与日俱增，但是，管理者了解系统思考的程度有所不同。一些人略知一二；另外一些人几乎凭直觉利用系统思想。令人惊异的是在管理者和决策者日常交谈中经常听到系统概念，如：整体论、“交汇”（joinedup）思考、伙伴（partnership）、综合（inclusiveness）、权益（stakeholding）、治理（governance）、互通性（interconnectivity）、全球化以及生态学（ecology）。一些人已开始进行深入研究，比如彼得·圣吉（Peter Senge）的著作《第五项修炼》（The Fifth Discipline, 1990）；一些人则探讨由复杂性科学所引发的思考。
　　如果你是一个管理者或者有志于成为管理者的话，无论在系统思考方面的习得处于哪个阶段，这本书对你都会有帮

第1部分　整体论与系统实践　第1章　系统科学语言　　1.1　简介　　1.2　哲学　　1.3　生物学　　1.4　控制工程　　1.5　组织与管理理论　　1.6　自然科学　　1.7　威力无穷的系统科学语言　　参考资料　第2章　应用系统思考　　2.1　简介　　2.2　硬系统思考　　2.3　应用系统思考的发展　　2.4　应用系统思考主要流派　　2.5　小结　　参考资料　第3章　创造性与系统　　3.1　简介　　3.2　创造性与比喻　　3.3　创造性与范式　　3.4　小结　　参考资料第2部分　系统方法　A板块改善目标搜寻和提高生存能力　第4章　硬系统思考　　4.1　简介　　4.2　硬系统思考概述　　4.3　硬系统思考实践　　4.4　硬系统思考评论　　4.5　硬系统思考对管理人员的价值　　4.6　小结　　参考资料　第5章　系统动力学：第五项修炼　　5.1　简介　　5.2　系统动力学概述　　5.3　系统动力学实践　　5.4　系统动力学评论　　5.5　系统动力学对管理人员的价值　　5.6　小结    　　参考资料　第6章　组织控制论　　6.1　简介　　6.2　组织控制论概述　　6.3　组织控制论实践　　6.4　组织控制论评论　　6.5　组织控制论对管理人员的价值　　6.6　小结　　参考资料　第7章　复杂性理论　　7.1　简介　　7.2　复杂性理论概述　　7.3　复杂性理论实践　　7.4　复杂性理论评论　　7.5　复杂性理论对管理人员的价值　　7.6　小结　　参考资料　B板块探索目的　第8章　基本假设表面化与检验　　8.1　简介　　8.2　基本假设表面化与检验概述　　8.3　基本假设表面化与检验实践　　8.4　基本假设表面化与检验评论　　8.5　基本假设表面化与检验对管理人员的价值　　8.6　小结　　参考资料　第9章　交互式规划　　9.1　简介　　9.2　交互式规划概述　　9.3　交互式规划实践　　9.4　交互式规划评论　　9.5　交互式规划对管理人员的价值　　9.6　小结　　参考资料　第10章　软系统方法论　　10.1　简介　　10.2　软系统方法论概述　　10.3　软系统方法论实践　　10.4　软系统方法论评论　　10.5　软系统方法论对管理人员的价值　　10.6　小结　　参考资料　C板块保障公平性　第11章　批判系统启发法　　11.1　简介　　11.2　批判系统启发法概述　　11.3　批判系统启发法实践　　11.4　批判系统启发法评论　　11.5　批判系统启发法对管理人员的价值　　11.6　小结　　参考资料　第12章　团组协整　　12.1　简介　　12.2　团组协整概述　　12.3　团组协整实践　　12.4　团组协整评论　　12.5　团组协整对管理人员的价值　　12.6　小结　　参考资料　D板块促进多样化　第13章　后现代系统思考　　13.1　简介　　13.2　后现代系统思考概述　　13.3　后现代系统思考实践　　13.4　后现代系统思考评论　　13.5　后现代系统思考对管理人员的价值　　13.6　小结　　参考资料第3部分　创造性整体论　第14章　全面系统干预　　14.1　简介　　14.2　全面系统干预概述　　14.3　全面系统干预实践　　14.4　全面系统干预评论　　14.5　全面系统干预对管理人员的价值　　14.6　小结　　参考资料　第15章　批判系统实践　　15.1　简介　　15.2　批判系统实践概述　　15.3　批判系统实践实践　　15.4　批判系统实践评论　　15.5　批判系统实践对管理人员的价值　　15.6　小结　　参考资料结论

迈克尔·C·杰克逊（Michael C. Jackson），英国赫尔大学管理系统专业教授、商学院院长，毕业于牛津大学，长期从事公共部门管理、学术研究和咨询等多项工作。独立写作或与他人合著了《面向管理的系统方法》、《创造性解决问题的方法——全面系统干预》、《系统方法与管理科学》等著作，并在学术和专业期刊上发表了大量的论文。现任英国系统学会主席、国际系统研究联盟主席及国际系统科学学会会长，还担任《系统研究和行为科学》主编、《系统实践与行为研究》副主编。其著作被译成六种语言出版，曾受邀在20多个国家发表演讲。