本书以预算管理的循环过程为主线，系统介绍了预算管理的理论与实务，更多地侧重实务分析和操作，从预算管理目标入手，以图和表格的形式总结实务工作中预算管理的战略和实施。

2001年，格连菲尔德大学(Cranfield University)管理学院的Business Performance中心与埃森哲公司（
Accenture）的performance service line一起，对包括壳牌、福特汽车、DHL、沃尔沃、思科在内的15家跨国公司的首席财务官（CFO），以及包括来自德意志银行(Deutsche Bank)、摩根斯坦利(Morgan Stanley)、标准普尔(Standard & Poor•s)等 30位高级分析师进行的调查和讨论，总结了企业预算存在的12个问题：（1）预算是一项既费时又耗费成本的活动；（2）反应迟钝而经常成为变动的障碍；（3）几乎从未支持企业的战略，倒是经常与战略唱反调；（4）预算的过程要求无助于价值增值；（5）只关注降低成本而非创造价值；（6）强调组织内的直线命令和控制；（7）不能适应新生事物和环境，如网络结构；（8）怂恿预算过程中的赌徒心态和游戏行为；（9）预算编制拖泥带水，变动更新慢条斯理；（10）预算基础建立在无事实支持的假设和猜想之上；（11）预算执行部门不是积极配合而是设置障碍；（12）使员工觉得自己被轻视。即使是在美国的一些大企业里，预算也常常演变成一场游戏，而且是追求企业利益最小化的游戏，正如通用电气（GE）前CEO韦尔奇所说。另一位美国CEO则绝望地惊呼，预算一出台，就成为众矢之的，大家的目标就是搞垮预算。预算不仅没有成为实现企业组织目标的工具，反而蜕变为企业“奋斗”的目标，即如何把预算折磨成植物人，令人瞠目欷歔。不少企业高层对预算陷于失望和无奈，预算几乎成为企业财务管理的绝症。预算活动在企业里的尴尬犹如鸡肋，用之无效，弃之可惜。
预算控制系统衰竭，是中外企业的流行病。如何根治侵害企业预算控制的病毒，首先应当搞清楚以下基本问题：
（1）预算是什么?即有效预算控制系统的观念基础是什么?从什么角度去理解和认识预算?
（2）预算编制的基础和目标是什么?即为什么要编预算?
（3）预算编制如何组织?即预算的组织对象和落实的组织手段是什么?
（4）谁对预算负责?即预算应当是谁最关心的事?
（5）预算是独立的纯技术手段吗?即决定预算能否生存的环境因素是什么?
（6）预算是点行为还是过程行为?即预算操作成败的关键是编制还是过程控制?
（7）预算是纯粹的控制还是基于业务的控制活动?即预算的操作空间在哪里?
（8）如何界定预算与业务活动及企业战略目标、经营目标的关系?控制至上，还是业务至上?如何协调与平衡?是用预算来控制企业目标的实现，还是机械地用预算来遏制企业的行为?
（9）预算是动态的还是静态的?即预算仅限于静态地编制、计算差异，还是在过程中动态地控制资源来保证预算的现实性?
 （10）基于完整预算控制概念的技术手段又是什么?
这些问题，在有些企业是孤立的个别现象，在有些组织则是系统的环境。不管是个别现象还是系统问题，最根本的解决之道一定是系统的：必须把焦点集中于制定可行的目标，更合理地预测和计划，使组织目标、执行计划、资源预算形成一个共生系统，从而提高股东价值。本书将围绕下面几个重点给出证明并提出操作路径：预算之于企业目标是必不可少的控制手段；企业效益的优化有赖于对经营全过程资源投入的控制；企业预算应当是基于过程控制的系统管理。企业预算，是基于组织目标、落实在执行过程的控制活动，是以过程控制为核心的预算，过程控制的对象就是业务活动或资源运用。预算以业务过程及其控制为核心，改变了传统预算的本质，成为企业价值控制者。基于业务的动态预算控制(activitybased
budgeting，ABB)作为一种概念，早在1997年就已提出。该概念下的预算模式消除了传统预算模式下的一些冗余行为，如着眼于纸面数字的滚动预算。ABB关心应该产出的产品、服务或工作是什么?产出这些产品、服务、工作需要什么作业支持?这些作业需要什么资源和多少资源的预算?因此，ABB实际上是企业对作业行为预期的定量表述语言，反映管理层的预期工作量，满足既定目标所需要的财务和非财务资源，以及改进绩效的期望变动。在传统预算模式下，人们的思维方式是外推的：以历史(上年)为基数，再乘以一个增量系数，上级管理层或财务机构则不无例外地在此基础上“砍一刀”，于是预算变成一场拔河运动(tugofwar)。而ABB模式则“强迫”作业部门的管理者对每一需求的预算资源提出相应的业务理由。
ABB模式的提出者认为，ABB反映作业和业务过程而非资源。这种观点是错误的，至少是不完整的。作业或业务执行需要耗费资源，作业和业务就是资源。若割裂业务和资源，ABB也就不是ABB，而只是简单的业务计划；与资源无关，则与价值无关，也就与预算无关；与预算无关，则与企业目标无关。因为企业的最终目标是追求价值最大化，企业的资源都是有价的，价值是企业资源的抽象。完整的表述应当是：ABB模式既反映作业和业务过程，也反映资源及运用过程；作业、业务与资源是一回事,所以预算才会以作业为基础。一切资源需求必须以预期的作业和业务过程以及工作量为直接驱动。在ABB问世之初，倡导者视之为提高企业竞争力的先进工具，并预言，5年内它将成为企业的普遍实践。5年早已过去，虽然ABB并未成为企业的普遍实践，但至少正成为国际上不少优秀企业努力追求的目标，可以说是预算管理发展的趋势。值得欣慰的是，这一炙手可热的时髦动向作者早在1998年就已付诸实践，不仅在事实上证明是行之有效的，而且总结出了一套概念系统、规则系统和操作系统，在业务基础上，更强调预算的动态(dynamic)性质和组织目标的相关性。这表明，处于不同时间或空间的人，只要环境有需求，只要行为者去思索，就可能在各自的实践中探索到同样的路径。有效的管理思想和管理方法具有普适意义，但具体企业的管理是创造性的艺术，必须结合给定的时间和空间、人和环境，才能找到一条适合自己的有效途径；而对适合或有效与否的衡量标准，在市场经济条件下，则可普遍地抽象为以价值表现的效率。企业管理是艺术，而不是科学。企业管理作为人类活动，其本质就是以思想支配行动，而不是简单的、鲁莽的本能冲动。企业及其活动是人类生存和发展的组织方式，是人类思想的创造物。那么，人们能不能把企业管理在微观上也演绎为一种富于创造性的工程，一项精密计划和严格组织的艺术创造?
古希腊智者德谟克利特曾说，世界上除了原子和真空，就是思想。本书将从企业活动的思维方式和逻辑分析入手，把思维逻辑推演到操作，寻找能把精神转化为物质力量的手段，最终以物质的手段来实现物质的力量，纯粹的操作之道则位在其次。操作之道只是思辨的行动而已。重要的并不在于做，而在于做什么、如何做。理性与非理性的区别就在于“行成于思，毁于随”。只有理性地认识到应该做什么，找到了如何做的正确规则与合理手段，做的结果自然就在其中，并且才是你所希冀的，一切行动才有意义。这至少是世俗经济社会的主义或原则(doctrine)。讲思想是对话，是启迪智慧，是在推演一个逻辑、一种思辨方式，目的在于为每个富于创造而又愿意创造的人拓宽思想的空间，开拓一个实践的空间。勒内•笛卡尔说得好，智慧不单单指对待事务行为之合理，而且指对于人可知的一切事物有一种完善的认识；而这一认识若要完善，则必须是从初因中演绎出来的。对企业目标的追求属于物质范畴，寻找如何实现目标的方法是精神；一旦找到精神武器，就必须把精神力量转化为物质力量，实现思想到行动的跨越，通过人的行为，最终实现物质目标。人，尤其是作为企业中坚力量的经理层，是决定企业预算能否成功实施的关键。选择什么样的人，采用什么样的思想和方式来整合这些人力资源，决定着这些要素将成为企业目标的实现者还是破坏者；是实现企业目标的推动力，还是阻力；是把预算当作实现目标的必然工具，还是把破坏预算当作其目标。企业预算是基于组织目标的控制工具和保证手段，以价值、目标及投入产出效率，指导和控制资源的运用。它能强化各组织单位的经济责任，培育和形成各级管理者“预则立，不预则废”的管理理念，培育与企业总体目标保持一致的全局观念，以及用经济眼光和价值尺度衡量业务行为效用的工作作风和决策能力。它促使每一个握有资源使用权的管理者成为真正的职业经理人，而不仅仅是名义上的经理人。
在一些企业，业务活动与管理和控制常常是一对矛盾。这是现实，但不合逻辑。业务活动，管理和控制，都是企业的生存方式，应该是一股绳，之所以出现断裂，责任在双方，双方都应主动了解对方的工作性质和意义，才可能使自己的行为有意义。财务和预算应当主动往前走一步，弥补双方在观念和行为上的分歧。作为技术和业务领域的行为者，尤其是管理者，则首先应当摒弃一种理所当然的错误观念：我是搞技术和业务的，经济上的事，尤其是经济控制的事，与我无关。简单的道理就是，企业管理者是经济学和管理学意义上的概念，而与管理者本人原来是什么背景无关。管理者之所以为管理者，并不是因为其在技术或业务上出类拔萃，比别人强。如果你只是在技术或业务上高人一筹，那么最好的资源安排就是继续让你在娴熟的领域内发挥你的长处。之所以让你肩挑管理重任，并不是看中你的专业特长，而是器重你的管理能力和素质。如果角色改变了，思维方式和行为方式依旧，还时不时炫耀自己的非经济管理背景，以无知作为无知和无能的招牌，搪塞推诿，制造麻烦，那就不是可惜，而是可怜。
管理的理念和方法是相通的，不管管理的具体对象是什么。作为管理者的共同要义，就是对资源的组织和决策、行为的管理和控制

第1章 预算是基于组织目标的过程控制活动 1.1 基于资源的组织目标     1.2 组织目标成立的约束条件     1.3 资源优化配置与组织目标     1.4 目标实施的组织路径     1.5 资源优化配置是管理层的法律责任第2章 预算控制的性质和规则     2.1 预算控制的性质     2.2 预算编制及过程控制的规则设计第3章 建立和实施预算控制系统的条件：企业环境改造     3.1 预算控制的理念基础     3.2 预算控制的制度基础     3.3 预算控制的必要配套制度第4章 企业预算编制的基础与起点      4.1 企业预算编制的时间安排     4.2 组织目标及目标体系     4.3 目标制定的起点与流程     4.4 市场机会与资源的平衡：损益预测第5章 目标分解、计划、资源配置及链接     5.1 组织目标与资源配置     5.2 基于目标的业务链分解与资源配置     5.3 组织目标与资源配置如何链接目标分解和单元预算第6章 预算编制的组织准备第7章 单元预算初稿编制     7.1 预算要素的组织     7.2 制造单元预算     7.3 采购单元预算     7.4 人工费用预算     7.5 信息技术设施及设备预算     7.6 设备及技术改造投资预算     7.7 各支持系统的费用预算     7.8 单元预算汇总第8章 单元预算与公司预算的平衡     8.1 预算平衡的性质     8.2 平衡原则     8.3 一般预算项目的平衡流程     8.4 平衡工作底稿的作用     8.5 预算平衡工作表及平衡的参照因素     8.6 资本预算的平衡流程第9章 预算编制的结束工作     9.1 预算定稿     9.2 预算编码     9.3 预算实施文件第10章 预算控制流程     10.1 设置预算控制点     10.2 设置预算控制岗位     10.3 设置授权批准人     10.4 预算控制的文本单据系统     10.5 基于计算机网络系统和预算单元的预算控制流程     10.6 预算调整的控制流程     10.7 预算控制的操作     10.8 预算的受托报告责任

章显中：　　1994年获经济学（财务会计方向）博士学位。游走于企业与大学两端：教过书，在企业和会计事务所工作过。积累了多家企业（包括上市公司）多年财务负责人领导经验；从事大学教学、研究10余年。游刃企业管理的知行合一：赋理性认知于实践，寓经验浸淫于教研。包括本书在内，共出版专著4部。目前是上海财经大学会计学院教授、博士生导师，英国特许公认会计师（ACCA）培训公会资深教授；曾担任深圳华为技术有限公司财务总监、上海贝岭股份有限公司财务总监、香港ELITE控股集团中国投资公司财务总监兼集团全资创华公司财务负责人。 　 是北京大学历史上第一门企业战略管理课程的首创人，与国家经贸委秘书长和全国六大经济管理学院院长同为《中外管理》杂志编委，中央电视台、《经济日报》社等特邀评论员，是人民日报市场信息中心高级顾问、 WTO战略发展部首席专家。　　服务过的客户：　　中国青岛啤酒、捷达轿车、大庆油田商贸中心、张裕葡萄酒、顺美服装、哈尔滨制药等一批大型公司的顾问，并为摩托罗拉、斯普林特等国际通讯公司、中兴、椰树等一批知名企业提供培训或者市场研究服务。