在现代经济世界中，关键是取决于对一种经营进行全面缜密的思考，而不是只对日常的各种短期的要求做出反应。管理学思想家赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）主张要有更多的策略性的远见，要用系统的方式着手进行企业管理。

在新书中，赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）用较短的几个章节，探讨了一些问题和方面，这些问题和方面是每个管理者在日常的压力下通常感觉不到或者是想不到的，因此也就很容易被置之脑后。他探讨的主题多种多样，既符合长远的思考，又有一定的广度和深度。因为管理中的思考的挑战是多面性的：策略性、长远性、领先、变化、价值、知识、革新、竞争，特别是全球化。通过对这些方面的基本的观察，赫尔曼·西蒙提出了很多认识和评价，这些认识在很多方面都是与现在流行的管理文化所提倡的观点截然相反的。在书中，西蒙故意的挑衅，也激发了读者更深的思考和回味。

第1章　战略思维
　　超越每一天
连管理大师也没了新主意？或者，各种管理模式都已经过时？难道大师们的“灵丹妙药”仅在过去的20年中发挥了效用？事实上，在过去的20年中，管理学相关著作呈现出了迅猛的发展势头。这一热度在杂志中比在畅销书中表现得更为强烈。以今天的眼光来衡量，1982年出版的《追求卓越》一书可以看做引发这一波浪潮的先行者。
管理学书籍飞速发展的一个常见标志为：每一位作者和管理大师每每打造一种新潮流、新口号以及万能药时，都会把它们标榜为惟一正确有效的方法。流程重组、全面质量管理、外包、标枵管理、核心竞争力、平衡计分卡、客户关系管理或者其他与之类似的战略性措施在当时都被当做是最高深的智慧受到推崇，并通过几个成功案例得到论证。现在情况变了，高产管理作家不再忙于创作所谓的经典力作，世界都变“安静”了。即使是那些畅销书，销量也不再喜人，管理类杂志也明显减少了。
　　长期准则
那些管理学潮流只是文字游戏，还是它们也具有实际的效果？后者似乎更符合实际，至少很多事情在开始的时候是这样的。我作为一家美国公司的监事会成员已有很多年，这家公司总是细致入微地照搬那些所谓的管理万能药。这一过程通常始于某一管理方法著作出版后的3～6个月，主要是在《哈佛商业评论》上。德国企业在这样的潮流面前也无法抵挡住诱惑。不过相比于美国人，德国管理者更加清醒，也更能够抵抗潮流的诱惑。这在管理学风靡的年代被许多人认为是一种倒退。但实际上这才是“健全的理智”，但正如奥斯卡·王尔德（Oscar Wilde）所说的，这种“理智”却并不那么流行。
我经常与彼得·德鲁克一同讨论这一类的管理学潮流。他总是持这样的观点：这些潮流大部分都没有意义并且总起误导作用，尤其是在其被片面且夸张地使用的时候。显而易见，那些曾被旁征博引的例证在短短几年以后都已经黯然失色了。让我们一同回顾20世纪80年代的管理哲学：当时IBM被广为赞赏并被视为超级企业的典范。短短几年之后，IBM公司陷入了危机，而且不得不把员工数目减半，公司这才从危机中缓过来。
20世纪90年代初，日本的汽车生产商开始凸现优势，成为了新的霸主。举例来说，在第二次汽车工业革命中，欧洲和美国的汽车生产厂家根本没有能力和日本的汽车厂家进行竞争。然而时至今日，除了丰田和本田之外，所有其他日本汽车生产厂商都被欧美汽车公司掌控。20世纪90年代中期，康柏和惠普成为主流电脑厂商，其他的电脑厂商只得俯首称臣。几年之后，亚马逊、雅虎、世界通信（WorldCom）、诺基亚以及思科等一批企业借助因特网和移动技术群起争霸。它们像是掌握了点金术，并为别的公司指导成功之路。可是只经过了短短几年时问，这些超级公司中的大多数又都陷入了困境。
优质的管理与短期的效益和追逐潮流无关。它必须通过历史的、长期的衡量才能达到。只有了解昨天的人，才能正确地解释今天，也才可能更好地理解并赢得明天。丹麦哲学家克尔恺廓尔（Kierkegcard）用如下的话解释了上述理论：只有回顾过去才能理解生活，但只有向前看才能真正地生活。
　　管理者面对的核心挑战
　 有这样一个论断：基础性的管理原则随时问的变化很小，所以改革和创新在企业管理中起到的作用是次要的。可是实际情况恰恰相反。对于管理者而言，如何例行公事并不能给他们造成麻烦，最令人头痛的是如何适应变化、收拾烂摊子以及适应新的发展趋势。处理以上问题的最好的办法就是取其精华，去其糟粕。这与大变革之间的关系并不大。大变革是铲除遗留下来的旧制度的不二法宝。一个新制度系统的建立也需要长时间去适应。熊彼得曾经这样评价大变革：把大变革称之为“破坏”是不准确的，应该命名为“创造性破坏”。有效管理的基石是创新和持久性，而非破坏和模式。
世界充满了变化，而且没有人可以预料变化的最终结果。这个观点像是出自亚洲人的视角，其实赫拉克利特也有“一切皆流动”的哲学观点。我们要掌控未来，靠的不是神奇的预言或凭着水晶球去推测，而是对现有信号做明智的解释。人口发展就是一个例证。人口发展对于现在以及未来长期的社会和企业的发展都有重大意义。古人的文字和符号早已留在墙上，我们必须读懂它们，然后正确破译它们。但是对于大多数管理书籍的作者，去追溯年深日久的历史文献并不是他们的典型做法。众所周知，大多数人不是津津乐道于昨日的成功，就是在美好的希望憧憬中走向没落。只有极少数人能够脚踏实地，正确破译时间留下的密码。彼得·德鲁克是掌握这条法则的大师级人物。没有任何一位管理大师能够像他那样以一种不可思议的方式和精确度去预测未来的
发展道路。这一论断可以用两个例子来证明：第一，现代股份公司里的管理问题。早在1942年，德鲁克就在自己《工业人的未来》（The Future of Industrial Man）一书中提到了，但直到今天，这一问题仍没有得到满意答复。越来越多的事实倾向于“公司治理（Corporate Governance）”作为合理答案。第二，脑力劳动者现象。1966年，德鲁克出版了《卓有成效的管理者》（The Ef-fective Executive）一书，他在书中指出了未来工作的趋势：越来越多的人成为脑力劳动者。而在今天，我们确实全都是靠动脑吃饭。
能够理解这些基本趋势和工作法则，并且不为暂时的新潮流所迷惑而犯错误，显得尤为重要。管理需要超越当下，无论思考和行动都要有长远目光。管理潮流来了又走，而好的管理理论令人终身受用。
　　用战略思维取代整日忙碌
“我晚上总是在对自己说，读得太多，说得太多，但是思考得太少。”安联保险公司前董事长亨宁·舒尔特·诺艾勒（Henning Schuhe—NoeHe）这样哀叹。有谁不同意他的这一说法，认为自己做到了足够的思考？总有大堆的信息、数据和工作日志像巨浪一般袭来，我们根本无法躲避。电子邮件、手机通话、犹如洪水般的报纸和杂志，办公室、会议室、机场、火车站的电子屏幕。无处不在的广告不仅进入我们的工作日，周末休闲时光也要与它们碰面。旅馆酒店、交通工具、商店、办公室里，音乐挑战着耳膜的强度。无论身在何处，即时通讯工具以及传真轻易就能把我们找到。借助UMTS技术，手机变为可视。在日本，这一技术已经广泛应用。不久前，我前往中国进行了为期两周的旅行，在中国的任何一个地方，我的手机信号都非常好。可以说，我是处处沟通无限。沟通无限曾是我的一个梦想，不过现在它变成了一场噩梦。
　　信息洪水
　 我现在也属于那种时常切断通讯线路的人。但是这种做法的可行性变得微乎其微，而且会很危险。我的工作伙伴会找不到我，没有办法通知我工作信息。如果我中午去拜见一位客户，却还不知道最新的股市行情，我只会收获客户紧锁的眉头。我们至少应该每天花些时间浏览《法兰克福汇报》（FAZ）、《金融时报》（Financinl Times）、《华尔街日报》（Wall Street Journal）。全球化不仅仅使地平线得以延伸，还带来了可怕的信息洪水。
来势凶猛的信息洪水并不会在休闲时间到来时戛然而止。朋友聚会、舞会、节日盛典、F1方程式赛车以及其他体育盛典助长了多媒体竞赛的火药味儿。尽管这些所谓的交流沟通是基于甚至损害健康的噪音分贝和震耳欲聋的喧嚣，但年轻人还是很喜欢这种社会环境。
在一篇讨论我们这个时代管理危机的论文中，“精力”、“注意力”被看做成功管理者的重要要素。精力与意愿、意愿的强烈程度以及体力的持久性有很大的关系。注意力则取决于一个人如何避免物质要素对人的限制以及如何做到减少分心，专心致志。正如亨宁·舒尔特·诺艾勒告诉我们的：思维和注意力在很大程度上被铺天盖地的媒体报道所损害，管理者不能集中于自己真正想关注的事情。
我们的大脑都被外部世界的刺激所侵袭。公司职员倒是也会扩大对信息的利用率，在自己获取信息之后，将信息传递给自己的上司和同事。但如果IBM的创始人沃顿今天看到一名IBM员工在玩电脑游戏消磨时间，他会说什么？极有可能，他会从记忆中唤出他那句老的座右铭——思考，并要求员工注意这句话的重要性!时至今日，谁还能无愧于思维大师的称号？近几年出现的“公司管理发育不良”难道不是不断加剧的思维和注意力欠缺而造成的吗？更糟的是，我们很难回忆起：对于一些股票买卖、业务评估、公司接管以及其他的商业活动我们到底花费了多少心思，考虑是否周全？
上述问题的答案简单且令人信服：他们并没有仔细思考。洪水猛兽般的资料和数据扼杀了管理者的独立思考。他们没有必需的时间和空间，从这个信息丛林中逃出了。管理者所缺乏的不是信息，而是对信息的认知和理解能力。在商海获胜的关键，不是在于获取更多的信息数据，而是在于对信息的准确的理解分析和前瞻判断。忙乱应对没完没了的数据信息是做出正确判断与分析的大敌。吸纳数据信息不仅仅需要强大的脑容量，还会占用很多时间。似乎永远不会结束的例会和谈判，轻而易举挥霍掉我们白天的时间；看公文、留言和数据又谋杀掉我们夜晚的时间。用来做一件事情的时间不可避免地缩短了，那就是用于思考的时间。思考需要时间和安静。应该用来深思熟虑一个问题的时间变得只有几分钟，这当然是远远不够的。人们何时才能看到一个管理者坐在办公桌前沉思或者站在窗前眺望远方？这种貌似什么都不做的状态正是大脑在积极工作。思考是在大脑中进行的，它的效果不能用外部状态去衡量。
　　重要的是抉择
　 在当今世界，如何避免媒体的错误诱导，剔除没有实质作用的信息，和我们接受、加工正确的信息资源同等重要。它们都需要人们有足够的时间、勇气、精力用于思考。
　 尤其需要注意的是：不要陷入一种条件反射般的关系模式。如果一个人经常回复电子邮

第1章　战略思维第2章　决策　第3章　变革是王道第4章　经济领域的价值转移　第5章　知识型企业的本质第6章　阻碍创新的绊脚石第7章　取代管理方法第8章　市场的困境第9章　服务的战略意义第10章　矛盾德国第11章　战略性思想的范围译者后记

赫尔曼·西蒙（Hermann Simon），德国著名管理学思想家；享誉德国乃至整个欧洲的著名企业咨询大师；“隐形冠军”之父；企业产品定价领域全球最重要的专家，定价学三大模型之一——西蒙模型的创立者。 　　西蒙出生于德国，在波恩和科隆大学攻读经济学和企业管理专业，1976年获波恩大学博士学位。 　　西蒙是西蒙·库彻·帕特纳战略与市场咨询公司的董事长和首席执行官，欧洲市场科学研究所所长，同时也是伦敦商学院的访问教授和数所欧美大学商学院的客座教授。此外，他曾以访问学者身份多次应邀到哈佛大学和斯坦福大学等著名商学院讲授企业管理，企业战略等课程。 　　西蒙出版过《隐形冠军》、《定价圣经》、《战略工具大辞典》、《思维管理》、《新产品的价格策略》等多部畅销管理学著作。