创造力和创新是竞争力的关键，许多组织都认为激励是难以把握和不可控的。事实证明，培养和管理创造力的战略是存在的。《哈佛商业评论》已经发表了关于如何为创新进行组织的文章，本书提供了一些将创造力融入企业战略展望的前卫理念。 本书主要内容： 创造力是如何被扼杀的 通过设身处地式的设计获取创新的灵感 汇集整个企业的力量 一个电影导演管理创造力的方式 是什么压制了库伯斯特的创造力 创新的原则 解释性的管理：一般管理者能从设计中学到些什么 价值创新：高速增长的战略逻辑

译者前言
     不知不觉之中，人类已经进入了2l世纪。当我们从更高的世界观出发，甚至从一种宇宙观的角度去回望人类几千年的历史时，我们看到的是什么呢?无论在经济、政治、科技还是文化等各个方面，最引人注目的都将是那些前所未有的创造、发明、改革和突破，一句话：就是创新1无论是中国的四大发明，还是公司制的出现，无论是因特网的迅速发展，还是福特公司的流水线生产，每一次突破都大大推动了人类历史的前进。这些创新就像一朵朵眩目的火花，点缀在浩瀚的历史长河之中，照亮了人类发展的前程。
     在企业管理方面更是如此。社会文化不断变迁，人类需求不断深入，经营环境日益纷乱，全球竞争日益加田：在这样的情况下，如果企业仅仅基于原有的平台，墨守传统的理念，将很难有所作为。企业必须进行创新，必须构建新的竞争平台。
     近年来，西方的一些管理学者非常重视对于创新管理的研究。这方面的研究成果也很多，比如管理大师德鲁克的《创新与企业家精神》(1985)等等。所有这些研究，包括本书中的论述，在创新的重要意义、创新的来源、创新与价值、创新与竞争，以及创造力的培养等诸多方面都进行了深人而精辟的分析和阐述，为企业家和工商界人士提供了突破原有惯性、进行创新思维的极具意义的借鉴。
     《突破惯性思维》由哈佛商学院出版社编辑出版，共收录了八篇有关创造力和创新的文章，均选自《哈佛商业评论》。正如哈佛商学院著名的案例教学特色一样，这些文章也非常注重案例分析，并将最新的、有关创造力和创新的思想蕴涵于对案例的分析评价之中，妮娓道来，引人人胜。
     第一篇文章《创造力是如何被扼杀的》主要论述了关于创造力的一些基本问题和理论。
     在当今知识经济形态下，创造力比以往任何时候更重要。然而，许多公司却不知不觉地在管理实践的过程中扼杀了创造力。原因在于公司压制了其员工内在的动机——一种源于兴趣和热情、内在的、强烈的对做事情的渴望。
     经理们并不是有意要去扼杀创造力。然而，囿于传统的经营理念，如追求效益、效率和控制等等，却在一定程度上扼杀了创造力。虽然这些经营理念非常重要，但是，也并不意味着要为此牺牲创造力，二者完全可以和谐共存。因此，经理们必须首先转变他们的思维方式。
     经理们特别需要了解创造力的三个组成部分：专业知识、创造性思维技巧以及动机。经理们可以影响前两者，但这样做成本高、速度慢，而提高员工们的内在动机将更为有效。
     经理们可以使用五种手段来激发创造力，包括为员工提供工作的挑战性程度；给员工一定的工作自由度;以科学的方式设计工作团队；给员工以恰当的鼓励，以及使组织更具有支持性。
     例如，当员工感觉受到挑战时，他们不会被压垮，恰恰相反，其内在动机会变得非常强烈。因此，经理们应该以正确的工作安排来激励员工。当经理们让员工自己决定如何实现目标时，其内在动机会进一步高涨，并导致更高的创造性。
     经理们可以对员工的创造力施加影响，这将使公司真正富于创造性。公司的创造力也会因此而蓬勃发展。
     第二篇文章《通过设身处地式的设计获取创新的灵感》讨论了公司应用一种设身处地式的设计思路进行产
    品成服务的创新问题。一般来讲，公司在开发新产品和提供新服务的时候，习惯于借助特定团队、产品或服务，使用实验室、市场调查等方法使消费者参与开发过程以撮供有益的帮助。尤其是在那些消费者十分熟悉的产品品质的提高过程中，这些手段得到了深入的开发和应用。
     但是，在对那些消费者不是十分熟悉的产品进行改善的过程中，厂商需要识别和满足那些连消费者也不一定认识到了的需要。为完成这样的任务，一套被称之为“设身处地式的技术”能够提供有力的帮助。设身处地式的设计不是把消费者带到公司里来，而是要求公司派出代表去观察消费者如何在他们自己的环境中使用产品和服务。通过这样做，管理者常常会看到其产品意想不到的用途，管理者也能发现那些消费者在调查中通常不会提到的问题。作者详细描述了观察、获取数据、思考和分析、实施头脑风暴法、开发模型等五步骤程序，这是一种低成本、低风险的识别消费者需要的方式，有着能够将公司现有的技术能力转向全新的经营活动中去的潜力。
     第三篇文章《汇集整个企业的力量》讲述了经理如何使不同的观点、方法相互交融，从而推动创新的进行。
     产品的复杂性要求对每个人的专业知识进行整合，而人们并不会天生就理解对方。今天的飞速变化要求每个人快速培养与别人合作的技能。如果摩擦不能转化为创新，这将限制个人和组织的创新愿望。只要合理、正确地治理，不同思想交融所释放出的能量将推动创新。
     对别人看待问题的不同角度表示理解并不意味着你赞同从这个角度看待问题。人们在理解不同的思考方式时认识到，从本质上讲没有最好的方式。对于创新过程而言，每种方式都可以提供一种独特的价值观念，就像每种方式都有其否定的一面一样。如果人们能部分地吸收其他观点的核心价值，就可以减少个人间的分歧，减少敌意，从而更能达成妥协和一致。通过他人的观点有可能提高自己的观点和价值。在别人发表不同的言论时，他们会更加耐心地倾听。
     创新是在不同的思想、观念，不同的处理和评判信息的方式相互碰撞之时发生的。相应地，这就要求不同的参与者进行合作，以不同的方式来观察事物。在一个被称之为“创新摩擦”的过程中，善于促进创新的经理指出了如何使不同的观念和方法交融。对创新摩擦进行管理意味着确保每一名成员都站在团队的最前面，阐述出自己的观点。
     第四篇文章《一个电影导演管理创造力的方式》以一部电影《午夜行动》的拍摄作为案例，分析了在电影剧组这种特殊的临时系统中，著名导演阿瑟·佩恩是如何来应对创造力问题的。
     虽然在普通人眼中，电影剧组充满了神奇的魅力，但是，实际上它也是一个工作团队，要进行“生产活动”——制作一部影片。这种工作通常可分为三个阶段：前期制作、制作中和后期制作。
     影片制作要依赖于在短期内聚在一起的一群人来完成；在很大程度上，电影剧组就像科学和咨询项目小组。他们的成功依赖于找到合适的人选，使他们能够很快、很好地在一起开始工作，激励他们，引导他们去按计划进行创造，处理那些因隔离工作而可能产生的压力：
     佩恩的风格是在拍摄过程中去激发、捕捉自己想要的东西。在文章中，我们将详细看到在影片制作的三个不同时期，佩恩是如何处理各种问题的。当然，还有不同的导演风格，如艾尔弗雷德·希区柯克及因格玛·伯格曼：
     第五篇文章《是什么压制了库伯斯特的创造力》是一个虚构的案例，该案例分析了库伯斯特(一家位于迈阿密的果汁公司)所面临的挑战。
     十几年来，库伯斯特控制着美国西南部市场。但是，现在它的年收入停滞在3000万美元，其盈利水平4年来也一直徘徊不前。原因何在呢?库伯斯特的新任首席执行官卢伊萨·雷伯里多在痛苦地思考着问题的答案。
     前任首席执行官加斯·拉罗在任时，把库伯斯特变成了一台麻木的机器。他不断加强传统的自我约束、尊重权威的文化——一种非常保守而又文雅的文化。这种文化在使员工富有创造性方面几乎没有留下多大空间，拉罗甚至差一点解雇两名库伯斯特最具创造力的员工，因为他们未经他允许发明了四种新饮料。
     萨姆·詹金斯是这两名员工之一。他对这件事情非常气愤并离开了公司，投奔了库伯斯特最大的竞争对手。他的大部分同事看到他走了都非常开心，因为他们认为他是个惹事者。但是，雷伯里多知道这是公司的损失，并且，她知道詹金斯的创造火花是库伯斯特目前解决自身问题最需要的。
     雷伯里多如何能够激励其员工像詹金斯那样进行思考，她如何来保护将来可能加入公司的每一个具有创造性的人才呢?五名专家就此给出了建议。
     第六篇文章《创新的原则》讲述了创新的来源以及进行创新工作的原则。
     彼得·德鲁克指出，大多数创新产生于一种对机会 的有意识的、有目的的研究。对于寻求创新的经理们，从事有规律的工作要比拥有企业家个性重要得多。
 

    1．创造力是如何被扼杀的    特里萨·M·阿马布勒    2．通过设身处地式的设计获取创新的灵感    多萝西·伦纳德 杰弗里·F·雷伯特    3．汇集整个企业的力量    多萝西·伦纳德 苏珊·斯特劳斯    4．一个电影导演管理创造力的方式    艾琳·莫利 安德鲁·西尔弗    5．是什么压制了库伯斯特的创造力    苏西·韦特劳弗    6．创新的原则    彼得·F·德鲁克    7．解释性的管理：一般管理者能从设计    中学到些什么    理查德·K·莱斯特 迈克尔·J·皮奥里    卡莫尔·M·马利克    8．价值创新：高速增长的战略逻辑    W·詹·金 雷内·莫博涅