请别误解本书不是讲“艺术与艺术管理”，是讲管理者需要向艺术家学习的工作方法。如果您是教授，建议您读一下，或许对您的经管教学大有裨益。尽管经过了多年的努力，商务人士仍然没有学会在最后期限的压力下想出可行的创新方法。而艺术家却一直在协作中这样做着。举例来说，没有一个商务活动的最后期限能像戏剧公司的首演之夜那样固定不变。今天，以知识为基础，注重计划的商务活动能够从艺术家的即兴创作、创新以及领导能力中学到极其有益的经验。　　本书对于在反复中的创新提供了一种非常有效的新方法。罗布·奥斯汀和李·德温在这里介绍了一种制定战略、发展产品及其他有创造性的商业活动的协作模式，这些活动与其说像传统的商业过程，还不如说更像排练。最后你将得到突破性的结果--在以下这些提示上。　　1．“设计”机敏。怎样想出下一个好主意，合乎要求并能按时完成工作　　2．创造“整体”--并庆祝个体及其相互依存。一个被证明有效的创新模式，尤其对于以知识为基础的工作　　3．“有的放矢”--反复、快速循环的战略和发展。更像是排练，而不是汽车设计　　4．利用限制条件，变障碍为机会。“放松”管理--一个更有效的控制计划实施的观点

导　言
　　管理——当你不知道何去何从时
　　如果你不知道将走向哪里，那么任何一张地图都能指点迷津。对很多管理者而言，这句格言听起来是对的。它突出了对管理行为有一个明确目标的安全性，暗示了如果你没有一个明确的目标，所有的管理行为很可能是混乱而且低效的。假如你没有很好地确定目标--使之成为一件产品或一项服务，一项策略或竞争结果，或任何其他目标--你最好不要开始你的旅程。
　　可是，这里所谓的名言对于你的许多工作而言都是错误的。为什么呢？第一，你不能总是事先知道目标。你是否设计了一件新产品、在不稳定的条件下经营一笔生意、运行一个可能会遇到无法预料的输入的程序、或仅仅设法解决如何应对你的人生，这个过程通常包括不断探索、调整和即时创作。你事先不知道或你不能事先知道结果的情形是很普遍的，一切事物都面临着类似的情况。
　　如果你不是太局限于称之为“管理”的范围，那么你就能管理这些情形了。你可以提高效力和效率，你还可以提高使结果更有价值的可能性。然而，你将采用的方法不同于当你确知前进目标时所采用的那种行之有效的方法，而且有时是与之冲突的。知识型工作--你能最好地管理而不通过执行一套详细的、预定的目标，即使你可以预知。时间花费在计划你所想要做的事情上比实际所做的事情上更值得。试一试当你并没有详细想出计划，这样你能在下一个尝试中很快地融合你从经验中所学到的。
　　有一种日趋重要的工作类型--知识型工作——你能最好地管理而不通过执行一套详细的、预定的目标，即使你可以预知。在这种类型的工作中常常是：时间花费在计划你所想要做的事情上比实际所做的事情上更值得。（或者让其他人在你的看管下做。）试一试当你并没有详细想出计划，这样你能在下一个尝试中很快地融合你从经验中所学到的。在适当的条件下--也只有在适当的条件下--你能从经验中获得比预先分析更多的价值。在某些种类的工作中，即使你能确定前进方向并且能够找到一张地图可以引领你到达目的地，但那可能并不是最好的。
　　在没有详细的计划书指导你向前迈进时显然就需要改革，需要创新行为。我们进一步观察，通过提出那种知识型工作，由于其创新能力可以大大地增加价值，它能够而且经常应该像艺术家组织其作品那样被构建。如果管理者想在这个新世纪创造经济价值，他们就应该注意协力合作的专家们而不是注意较传统的管理模式。
　　我们称这种方法为“艺术化创造”。之所以称之为“艺术化”，是因为它来源于协力完成的艺术的理论和实践，管理者及团队成员需要有像艺术家一样的态度；称之为“创造”，是因为它需要你为了一个目的而考虑工作是随时变化或结合材料形成某一形式。如此处理过的材料就成为新的事物了，如果没有创造者的发明，它们是不能成为新事物的。这个定义通常是指将自然的原料、铁矿石、碳转变为钢的工作。但是我们正在考虑的这种工作和管理，并不总是这样的。相反，在知识和思想的王国里，通常发挥作用的是想像力。但是艺术化创造会改进能体现出各部分间相互依赖关系的任一事物，我们根本不用关心加热金属然后把它打造成一定形状。我们更关心的是策略、产品的设计或软件--新产品是通过思想、对话和合作批量创造出来的。
艺术化创造
　　所有涉及创造全新事物的活动都需要艺术化创造。无论何时，如果没有蓝图详细地告诉你要做什么，你就必须巧妙地工作。对竞争者一个非预期步骤的成功回应就需要灵活的行动；在处理供应商一个突发问题时也是如此。在没有一个详细说明的安全网下，且没有人知道确切前进方向时，一个精明的管理者仍会领导一队或一组成员照常运作。在21世纪，一个需要交付整套清晰的目标或程序说明才能运作的管理者仅仅是半个真正的管理者（且不是较重要的一半）。
　　在21世纪，当开始一次旅行时你经常不知道将到哪里去，这是一个简单的事实。一位需要交付整套清晰的目标或程序说明才能运作的管理者，仅仅是半个真正的管理者（且不是较重要的一半）。在开始时就知道你将去何方，那是惊人的奢侈，你可能负担不起。无论如何，如果你认为自己知道将去何方，你可能就错了。创新的需要，行程中途改正的需要，适应环境变化的需要是每日工作渐增部分的主要特征。许多商务人士承认他们的部分工作更多的是艺术而不是科学。哎，他们经常表示出并不理解那些艺术部分。“艺术化”用在商务情况中通常指一些有天赋或创造性的人做事情，他们这些人并不值得信赖，且工作能不受合理叙述的影响。常常有人很不屑地认为艺术般的过程是不成熟的，它还没有发展到将科学中显著的高级方法具体化。这种观点的假设前提是，认为用可信赖的、基于规则的过程代替与众不同的、不可靠的、基于艺术的过程就是进步，那么我们拒绝这个假设。一个戏剧公司一贯在固定截止时间的压力下（晚上上演）交付一件有价值的新产品。这个产品，即一出戏，非常严格地一遍一遍演出，每次都融合了重要的创新，但是每次都以同样的时间结束，误差不会超过30秒。我们最近对基于艺术的过程的检验，显示出它是可以被理解且值得信赖的，并且拥有在许多“科学”的业务过程所不能达到的水平上进行最前沿的创新的能力。比如说，一个戏剧公司一贯在固定截止时间的压力下（晚上8点开幕上演），交付一件有价值的新产品。这个产品，即一出戏，非常严格地一遍一遍演出，每次都融合了重要的创新，但是每次都以同样的时间结束，误差不会超过30秒。虽然基于艺术的过程意识到有天赋的工作者的能力，并且能从中获益，他们决不需要有异常的或特殊的创造性的个体。极高的个人天赋也不能保证一个有价值的结果。一个天才巨星组成的公司创造的戏的效果会（而且是常常）不如一个普通才能艺术家组成的公司创造的戏的效果，这些普通才能的艺术家通过努力工作学习了如何齐心协力合作。通过与有更好资源的企业进行外部的合作和实施，失败者会崛起，商业发展的历史提供了太多的这种例子。
　　正如我们将要说明的，在成本上潜在的结构相似性，使得戏剧的排演和其他协作的艺术过程相对于认知工作而言，更加基于规则的、科学的过程，这是一个更好的模型。理解这些相似点的关键在于我们称为“经济而快速的反复”。
经济而快速的反复如何改变每件事
　　反复的成本--重新修改程序再次运行它的成本--对我们工作的方式有重要影响。改装一套自动设备的过程会涉及买入和装配新的设备，这将非常昂贵。因此，汽车制造商在答应改装之前通常做很多计划。他们并不愿意经常改装。他们尽力做到“一次到位”。经济而快速的反复允许我们用经历代替计划，而不是“第一次就做好”，我们战斗的口号变成了“在最后的期限之前做好”。另一方面，当今的一些软件开发程序设计成能被经济而快速地修改。当需要时开发商就开发一个软件系统的新版本。科技允许新版本可被很经济地改版并保持反复的低成本。当科技能够帮助维持反复的低成本时，我们就不需要像在第一次就要把它做好时那样着急。相反，我们可以试验很多东西，并从中学习，然后修改，再试验。因为反复的成本并不很高，做的价值比考虑如何去做的价值大。经济而快速的反复允许我们用经历代替计划，而不是“第一次就做好”，我们战斗的口号变成了“在最后的期限之前做好”。
　　如果你把反复想成并说成实验，反复的低成本似乎使得商业更像科学。然而，它更显著的影响是使得商业更像艺术。管理研究者常常谈论把经济而快速的反复作为经济而快速的实验。当反复的成本较低时，经济而快速地运行实验的能力具有很重要的利益。比如说，模拟技术允许汽车制造商运用模拟实验失败来确定许多汽车主体结构的潜在安全性，而并不是用它们能提供的真实汽车来检验。虽然实验很重要，但它仅仅是通过经济而快速的反复而取得成果的一部分。如果你把反复想成并说成实验，反复的低成本似乎使得商业更像科学。然而，它更显著的影响是使得商业更像艺术。
　　这就是为什么：在模拟汽车实验失败之前，你必须创造模拟的汽车。经济而快速的反复使实验汽车更便宜了，也让你以更多的形式更经济地创造它们。创造实验的物体--科学的术语、假定的产生等是一个基本的创造举动。在许多业务情形下，假设、问题或机会的定义并不明确，也没有表现出自身完整的结构；因此你必须创造它。甚至当一个问题或机会表现出明确的定义时，你经常能从新的构思形式中获益。你构思的形式--即你对它所具有的想法——将决定你如何处理它（或如何处理好）。经济而快速的实验让你尝试新的形式；经济而快速的巧妙反复帮助你创造新的形式去试验。
　　艺术化创造（包括灵活的软件开发、戏剧的排演、一些商业策略的制定和许多其他的知识型工作）是从错综复杂的材料中创造形式的一个过程。协力合作的高手们把人脑作为他们主要的技术，把思想作为他们主要的材料，以非常低的成本反复去工作。他们试验某样东西，然后再以不同的方式检验它，坚持不懈地从有歧义的情况和多变的材料中再构想出一致的、有价值的结果。
　　艺术化创造与我们所称的工业化制造是不同的。工业化制造强调详细计划的重要性，还强调严密具体的目标、过程和产品。它的原理非常普通：分开计划和产品逐一专门研究；创造一份蓝图或说明书，然后遵守它；在知道你能做的每件事前不要做任何事；“第一次就做好”。当工业化制造者遵循计划和说明书时，他们说产品和过程是有“质量”的。工业化制造的原理是如此深入于商业思想，显而易见，但我们并没有注意到。我们反过来运用它；它是“我们做事的方式”。但是，正如我们将要看到的，工业化的方法会扭曲现实、抑制创新。艺术化创造和工业化制造是不同的方法，每种方法必须运用于合适的环境中。
　　认识到艺术化创造和工业化制造并非互相排斥这一点非常重要。艺术化创造不能取代工业化制造，艺术化创造不能运用于每一地方，工业化制造也不能。它们相互

导言　　第1章　知识型工作的真正独特之处　　第2章　艺术化创造源于突变　　第3章　艺术化创造是反复而非连续性的　　第4章　艺术化创造的先决条件　　第4章 艺术化创造是向知识经济转变的一部分　　第6章　艺术化创造颠覆工业的控制观念　　第7章　艺术化创造的再构思和工业化制造的复制　　第8章　艺术化创造需要安全的工作场所　　第9章　艺术化创造接受而非排斥不确定性　　第10章　艺术化创造负有财务责任　　第11章　艺术化管理　　第12章　结束语

罗布·奥斯汀　哈佛商学院技术及应用管理教授。他的研究主要集中在如何改变工作的实质。奥斯汀曾经与福特汽车公司有过10年的合作；他曾在2000-2001年离开哈佛，作为一家技术公司一个新部门的高级执行官，帮助它建立了新的组织模式和技术平台。　　李·德温　斯沃索莫学院剧院荣誉教授，Peoples Light and Theatre公司的戏剧顾问，在戏剧行业有超过30年的经验。他因撰写戏剧脚本、歌剧脚本和剧本翻译多次获奖，其作品也在全球广泛发行和演出。