序　言　　过去一年，许多企业资源计划(ERP)软件供应商已经开始提供战略企业管理(SEM)的软件产品。目前，主要的供应商都认为，SEM通过向管理者提供经营业绩监控、数据合并、数据仓库／经营智能等功能，来提高企业战略管理过程的效率。除了这些数据和信息管理功能，像SAP和PeopleSoft这样的供应商正在努力把其他一些方法吸收成为其SEM产品的一部分，如股东价值管理、平衡计分卡和作业管理等。未来的一年半中，SEM可能成为一个时髦的企业名词。特别是，未来几个月将会召开许多有关SEM的管理会议，将会出现大量有关SEM的技术产品。SEM系统将建立在许多大公司在20世纪90年代早期广泛引入的ERP系统的基础之上。　　虽然ERP系统通过一组利用现有行业最好经验的应用软件，帮助大公司提高了效率，但它运行在操作层面而不是战略层面。ERP系统没有显示出一个企业如何通过实现股东价值最大化，如何履行其对雇员、经营伙伴和社团的责任，从而为顾客创造最大价值并实现其目标。SEM通过使股东价值成为决策制定的关键标准，试图弥合战略和操作之间的差距，并提供工具和信息进行支持：　　◆对每一个价值动因进行基于目标的业绩评价；　　◆整合战略、财务和操作信息以支持管理流程；　　◆在企业范围内提高透明度，确保从战略到执行信息的连续性；　　◆预测性价值报告；　　◆基于股东价值的经营评价和决策制定。　　本书的目的在于探讨新兴的SEM产品对财务人员以及他们所进行的管理会计和控制活动的意义。特别是，本书认为，SEM不仅仅是一个技术问题，而且是一种集成了计划、决策制定、执行和业绩评价等关键管理流程中的最好经验，以实现股东价值最大化的管理思想。虽然技术和系统是至关重要的因素，本书力图表明SEM的成功实施需要一种比现在许多从业者所建议的更加宽泛的角度。