平衡记分卡被称为革命性的绩效管理工具。在这里，其创立者为人们介绍了一种新方法，它使战略成为连续的流程，不仅被高层管理者拥有，而且被组织中每一个人所掌握。本书中，卡普兰和诺顿分享了实施平衡记分卡的200多家企业长达10年经验，并从中抽取了20多个案例——包括美孚石油公司、CIGNA财产人寿保险公司、AT&T加拿大公司——进行专门研究。卡普兰和诺顿解释了平衡记分卡的使用者如何将该工具的应用提高到另一个水准。这些组织已经运用平衡记分卡开创了一个全新的绩效管理框架——将战略置于关键管理流程和系统的中心位置。

第1章　建立战略中心型组织
战略执行能力　一份对275名职业经理人的研究报告表明，战略执行的能力比战略本身的质量更为重要。这些经理人认为，战略执行是塑造企业管理，形成企业价值最重要的因素。这个调研结果似乎有些令人吃惊，因为在过去的20多年时间里，管理学理论、咨询顾问和商业出版机构都聚焦在如何制定出可以产生突出绩效的战略上。显然，战略规划一直被认为是最重要的。
其他观察家们也同意这些职业经理人的观点，他们认为战略执行能力可能比战略本身更为重要。20世纪80年代早期，一份由管理咨询顾问提交的调查报告表明，只有不超过10％的有效的战略规划得以成功执行。1999年有一期《财富》杂志上的封面故事指出，很多优秀的首席执行官失败的原因在于，他们过分地强调愿景和战略，这就导致企业内部产生了错误的认识，即只要有正确的战略就可以成功了。文章的作者指出：“大多数情况下，估计有70％的情况是真正的问题不在于战略不好，而是因为执行不到位。”因此，在70％－90％的战略都以失败告终的情况下，我们可以理解为什么精明的投资者意识到了执行比好的愿景更加重要。
为什么组织对规划得很好的战略在执行上有困难呢？其中一个问题在于，战略，即组织赖以创造价值的独特、持续的方式是不断变化的，但是用来衡量战略的工具却没有及时跟上这种变化。在工业经济中，公司通过有形资产创造价值，例如将原材料转变为成品。1982年布鲁金斯研究所（Brookings Institute）的一项研究表明，有形资产的账面价值大约代表了工业组织62％的市场价值。而10年以后，这个比例已经下降到了38％。20世纪末的最新研究显示，有形资产的价值进一步下降到只占整个企业市值的10％～15％。很明显，创造价值的机会正在由管理有形资产转移到管理以知识为基础的无形资产，例如客户关系、创新型产品和服务、高质量和快速响应的运营流程、信息技术和数据库以及员工的能力、技能和激励。
在以有形资产为主导的经济中，一些财务指标就足以记录公司在库存、资产、厂房和设备方面的投资了。通过损益表也可以掌握公司使用这些有形资产获取收入和利润的成本是多少。但在今天的经济环境中，无形资产已成为竞争优势的主要来源，这就迫切需要有一套工具，能够描述这些无形资产是如何创造价值的，也就是公司的战略是怎样的。缺少这样的工具，公司就无法描述他们的战略，更加无法衡量和管理他们的战略。
有些公司的组织架构是为工业时代的竞争而设计的，在这样的组织中要尝试实施知识型战略也是比较困难的。很多组织，甚至到了20世纪70年代末，仍然是通过大型职能部门实行中央集权制。在这类组织里，由高层制定战略，然后在一种“命令和控制”的文化中来执行战略。这种环境下，变化是缓慢的，逐步累积的，因此管理者可以运用一些反映缓慢的、战术性的管理控制系统来进行管理，例如预算。然而，这些系统是为19世纪和20世纪早期的工业企业设计的，已不再适应今天的动态、快速变化的环境。但是很多组织还是在继续使用它们。因此，在执行新的、应对21世纪以知识为基础的竞争战略时，这些组织遇到困难就不足为奇了。他们需要一种新的管理系统，用来管理战略，而不是战术。
今天，大多数组织采用分权的业务单元和团队的形式来运营业务，这样可以更接近客户。这些组织认识到，竞争优势更多的来自于无形的知识、能力和由员工创造出的关系，而不是来自于有形的资产和投资。因此，战略执行要求所有的业务单元、支持部门和员工与公司的战略保持协同和联系。随着技术、竞争和规则的快速变化，战略的制定和执行必须成为一个持续的、共同参与的过程。今天的组织需要有一个共同的语言来沟通战略、流程和系统，以帮助他们成功地执行战略，并获得对战略的反馈。成功来自于让战略成为每个人的工作。
几年以前，我们介绍了平衡计分卡。那个时候，我们认为它是有关绩效衡量的，而不是有关于战略的。我们提出这一方法的前提是，在管理系统中只依靠财务指标，会导致组织做错误的事情。因为财务指标是滞后的，它们只报告过去的行为引起的结果。如果完全依赖财务指标，会导致组织为了追求短期绩效做出很多短期行为，而牺牲长期的价值创造。平衡计分卡方法保留了财务指标作为滞后指标，同时补充了可以产生未来财务增长的驱动指标，也就是领先指标。
然而，什么是衡量未来绩效的正确的指标？如果财务指标会导致组织犯错误，那么什么指标可以促使他们做正确的事情呢？答案很明显：衡量战略！因此，平衡计分卡所有的目标、指标，无论是财务的还是非财务的，都应该源自组织的愿景和战略。尽管当时我们也许没有真正认识到平衡计分卡的内涵，但是它很快成为管理战略的工具，一个应对战略执行失败率高达90％的状况的工具。
在第一批请我们帮助实施平衡计分卡的公司中，有几家企业当时绩效不好，包括美孚石油北美营销与精炼事业部（Mobil Oil Corporation’S NorthAmerica Marketing and Refining Division）、信诺集团财产及意外险事业部（CIGNA Corporation’S Property&Casualty Division）、汉华银行（Chemical Re.tail Bank）、布朗•鲁特能源服务集团（Brown&Root Energy Services’S Rock.water Division）石油分公司等。他们当时处于亏损状态，并且在行业中的排名也不好。他们都刚刚引入了新的管理团队以扭转绩效。每个新的管理团队都引入了新的战略，试图让公司更加以客户为导向。这些战略不是简单地依靠削减成本和裁员，而要重新定位他们在市场上的竞争地位。更重要的是，新的战略需要整个组织引入一套新的文化价值观，重新设定公司的战略重点。我们当初帮助过的公司有四家正面临最糟的情况：失败的阴影笼罩着整个公司，员工士气低落，他们要让将近10 000名员工去学习和理解新的战略，并改变已经养成了几十年的行为习惯。
美孚石油北美营销与精炼事业部
北美营销与精炼事业部是美孚石油公司的事业部之一，每年收入为150亿美元。1992年，该事业部的利润居同业最后一名，投资回报低得让人无法接受，需要总公司注入5亿美元的资金来维持运转和更新设备。当时新的管理团队重新制定了以客户为中心的战略。他们对组织进行分散管理，将组织分成由18个面向市场的业务部门，要求他们自负盈亏，并重组了职能部门，建立了14个共享服务团队。1994年公司引入平衡计分卡，用来沟通和管理新战略的推广实施。
新战略的实施见效很快。在连续几年低于市场平均绩效之后，包括在1992和1993年行业内排名倒数第一，美孚公司在1995年上升到行业第一名，利润高出行业平均水平56％（参见图1-1）。这次转机是在公司实施新的战略、新的组织架构和平衡计分卡管理流程后两年内完成的。更让人印象深刻的是，在接下来四年里美孚始终保持着行业领先的地位。事业部的执行副总裁布赖恩•贝克（Brian Baber），1998年初这样评价美孚的成功：“1997年，我们连续第三年取得行业第一的成绩，这对大型石油企业来说是史无前例的。计分卡帮助我们获得了相当的市场份额。我们通过平衡计分卡树立了很强的绩效意识。”
　信诺集团财产及意外险事业部
　 1993年，信诺集团财产及意外险事业部亏损了将近2.75亿美元，创造了行业内最差的绩效，濒临破产。尽管这一绩效部分是因为几场大灾难造成的，但是几乎所有的业务线其实都处于亏损边缘。新的管理团队制定了新的战略：通过聚焦细分市场，成为业内的“专家”。在这些细分市场中他们占有相对信息优势。1994年，管理团队运用平衡计分卡作为核心管理流程，把这一新战略部署到21个业务单元。
公司取得的成效快速而显著。短短两年内，信诺集团财产及意外险事业部重新开始赢利，并在接下来的四年里连续保持绩效增长。到1998年，公司因为其良好的赢利情况在行业内占据重要的位置。1998年底，总公司以34.5亿美元的价格把财产及意外险事业部分拆出去。信诺集团财产及意外险事业部总裁杰拉尔德•艾索姆（Gerald Isom）认为，平衡计分卡在这个成功案例中起到了至关重要的作用，“信诺集团运用平衡计分卡，使公司从一个什么都做的公司转型为一个高端的专家型公司”。
布朗•鲁特能源服务集团石油分公司
石油分公司是总部设在苏格兰的阿伯丁的布朗•鲁特能源服务集团下属的—个海底建设公司，主要为大型外海石油和天然气生产商提供服务。石油分公司1992年开始亏损。新任分公司总裁诺姆•钱伯斯（Norm Chanmbers）于1993年向其管理团队分绍了平衡计分卡，以帮助他们明晰战略，并就新的战略达成一致。他们确定的新战略是：开发为客户增值的关系，而不是一味地提供低价格。到1996年，石油分公司无论在成长还是赢利方面都取得了业内第一的成绩。钱伯斯评价说：平衡计分卡帮助我们加强了沟通，并提高了赢利能力。
汉华银行
汉华银行是在1992年汉华实业银行（Manufacturers Hanovor）和化学银行（Chemical Bank）合并之后不久开始实施平衡计分卡的。当时的总裁迈克尔•赫加蒂（Michael Hegarty）引进了平衡计分卡以实施公司的新战略：在原来核算和储蓄业务的基础上实现银行业务的多元化，因为核算和储蓄业务越来越日常化，赢利性不高，而且这部分业务都是通过纽约市中心昂贵的分行来提供的。汉华银行作为新合并的银行，需要关闭数百家多余的分行。通过使用计分卡来传达

第1章　建立战略中心型组织第2章　美孚如何成为战略中心型组织第一部分　把战略转化为可操作的行动　　第3章　绘制战略地图　　第4章　开发私营企业的战备地图　第5章　战略计分卡在非营利组织、政府及医疗保健机构的应用　第二部分　整合组织　创造协同　第6章　业务单元的协同　第7章　共享服务创造合力第三部分　让战略成为每人人的日常工作　　第8章　建立战略意识　　第9章　定义个人和团队目标　　第10章　平衡薪酬第四部分　使战略成为持续的流程　第11章　规划和预算　　第12章　反馈与学习第五部分　高层领导推动变革　　第13章　领导与变革推动　　第14章　避免陷阱　常见问题译者后记