本书的两位作者为世界各地的组织提供当责训练超过30年。书中的“当责流程”由一系列简单的步骤构成，分为外环与内环两部分。本书的第1~5章聚焦于外环，即设定期望的四个阶段——形成期望、沟通期望、校准期望与检视期望；第6~10章聚焦于内环，协助人们管理“未达成的期望”，提供动机、培训、文化和当责四个解决方案。每个步骤均包含多种实用的工具，如当责管理模型、自我测试、秘诀，以及实况检查等。本书还提供了近百则浅显易懂的企业案例，以情境或对话的形式说明什么是当责。本书的内容浅显易懂，易于让人产生共鸣，将书中内容与现实情境彼此连接、互相印证。本书提供的方法和工具，可以帮助你和你所依赖的人取得成果、迈向成功。

前言 事情怎么会变成这样 2008年，历史性的美国总统大选竞选活动进入最后阶段，美国民众最关切的议题，莫过于日益恶化的经济。仿佛一夜之间，全球金融海啸席卷了整个国家，改变了整个金融市场。股票市场崩盘，道琼斯工业指数损失了近半的市值，世界各地的市场无一幸免。 时至2008年10月，世界上有许多证券交易市场下滑达10%，跌幅名列史上前几名。美国金融市场一夜之间全面瓦解，造成的影响遍及海外。例如，冰岛有许多银行倒闭，使得整个国家宣告破产。欧洲的失败显示，就连全世界历史悠久的国家也无法从金融海啸中全身而退。 国际货币基金组织警告，全球金融体系正在濒临系统性崩溃。英格兰银行代理总裁也宣称，这“也许是人类历史上，此类金融危机最严重的一次”。 由于世界金融市场的崩溃，人们的财富开始急速缩水。伴随而来的是，个人投资者的退休金账户价值减少，家庭房贷缴不出来，飙高的失业率，加上企业预算删减，使得这起灾难蔓延到了个人层面。这些突发性的一系列变化使得一般人和华尔街的金融人士都不禁要问：“事情怎么会变成这样？” 似乎没有人预见它的到来。从金融专家、市场大亨、企业领袖、政府官员到路人甲，全都无一幸免。然而，如果仔细观察，也许就能在事前隐约发现征兆。例如，房屋价格的上涨速度高于收入、个人存款跌到1933年至经济大萧条之后的新低点。银行推出所谓次级贷款的金融商品，根本不查证买方的收入，也不需要头期款。金融机构以不动产抵押债券的形式，买进数以亿计的这类岌岌可危的贷款。其中，还包括全球最大和最受推崇的银行。 事后看来，这些高风险的投资和其他的财务决策，如刻意降低利率，都是忽视经过证实的经济学原理的结果。尽管如此，这场惊天动地的灾难，仿佛完全出乎人们的意料。 事实上，根据我们的估计，2008年的全球金融海啸，将在史上成为过去50年来最严重的“当责管理”案例。 “事情怎么会变成这样？”这个问题，通常会带出它的必然推论：“谁该当责？” 你可以轻而易举地指认一堆共犯——“政客”和“政府单位”对房贷市场的规范失败；“评比机构”给了不动产抵押债券最高的评价，暗示它们是安全的投资。此外，还有“购房者”与“银行”——许多购房者假设，在浮动利率升高到他们无法负担之前，他们就能够将手上的房子脱手。而银行把钱借给购房者，狼吞虎咽次级贷款的短期利润。贪婪的“投资客”与“市场投机客”下注，赌一赌情况可能恶化到什么程度。 我们别忘了，整件事情的开端，是因为许多华尔街金融机构的“巫师”，发明复杂灵巧又无人能懂的金融工具，最后，终于打垮许多声誉极佳的公司，如雷曼兄弟、贝尔斯登、摩根士丹利和美国国际集团。 谁又会想到美国三大汽车公司的首席执行官，搭乘他们的私人飞机到华盛顿朝圣，恳求美国国会贷款数百亿元，解决这个累积了数十年的危机？愤怒的美国人不禁要问：“到底谁该当责？”不只是为这一团混乱当责，还能扭转劣势。究竟谁能做到呢？即使联邦政府已经开始设法解决问题，人们还是满脑子的问号：“事情怎么会变成这样？” 《改革与当责法案》（Reform and Accountability Act）中的纾困计划（Troubled Assets Relief Program）执行之际，似乎还是没有人能够为这些钱的流向当责。显然，这些银行的领导者认为，即使纳税人缴税数百亿美元，自己依旧不需要为所作所为当责。更令人错愕的是，取得政府大笔资助的机构，如房地美和房利美（Freddieand Fannie Mae），它们一面挣扎着避免破产，一面却照常领着大笔的红利。政府、华尔街和世界各地的企业界，都陷入严重的当责（Accountability）问题，无论他们是否明白。 当责？人人都在谈论这个问题，股东也要求，纳税人也想要，利害关系人也都坚持。但是，究竟什么是当责？又该如何让人当责？我们公司——领导伙伴顾问公司（Partners In Leadership Inc.），二十几年来在当责培训课程领域广泛研究世界各国的领导者，而且传授当责管理的课程，因为我们相信无论在个人或组织生活中，对个人、团队与组织的成功贡献最大的莫过于“人的当责意识”。我们作为公司的创始人，开发各种当责管理的方法，帮助许多大型公司的股东创造了数以亿计的财富，并且为数不清的员工提供了充实而积极的工作环境，同时将优质的产品与服务送达客户手中。然而，在成千上万顶尖企业的领导者与我们共事的过程中，我们总是听到同样的问题：尽管我们已经尽力让一切按照我们的期望进行，但那些天外飞来的灾难还照常发生，这到底要如何避免？我们要如何改善跟踪的程序，才能得到我们期望中的成果？我们又要怎么做，才不会让人们心怀怨恨，产生抗拒心态，也才不会让他们觉得遭到控制？ 为了回答这些问题，我们精心制作了一些让人当责的基本步骤，让每个人都能够以积极、有原则的方式建立正确的期望，并管理“未达成的期望”。这种积极、有原则的当责管理，不仅能启发人心，让人们满意自己的工作，而且能够得到人们期望中的成果。 当组织运用当责管理让人们看见清晰的图像，同时在组织文化里建立每个层级的当责规范时，成果自然而然就能随之而来。 遗憾的是，只有少数领导者能够以正确合理的方式做到这一点。当人们听到这个问题“谁该为这个当责”时，往往就会潜入水中寻找掩护，害怕有人遭到惩罚。使用这个方法的人难免会发现，他们越想推卸责任，情况就越糟。失望感越深，成果也越差。人们都很泄气，或者到头来，觉得自己被出卖了。 当今的职场已经变得很复杂，创造当责的古老方法再也不管用了。新一代的工作者会异于过去曾经打过第二次世界大战的“最伟大的世代”，也和婴儿潮世代或甚至比较近期的“80后世代”有所不同。如果不尊重世代差异，不采取适合的新式管理风格，就很难期待这些年轻工作者回报给你的是想象中的满怀热诚与努力工作。 佐格比国际公司曾进行过一项全美民意调查（那是美国同类调查里规模最大的一次），结果显示，各企业的管理层何等严重地误用当责管理。 该调查显示，有25%的美国员工形容他们的工作场所充满“专制的气氛”；只有52%的人说他们的上司“善待部属”。觉得他们的同事上班时间“经常或大多数时很带劲”的比例为51%（换句话说，也有近一半约49%的员工上班没劲）。所以，到底问题出在哪里？这些人很懒惰吗？他们在工作中投入太少？他们根本不在乎自己和公司是否成功？ 或者，只是因为他们不了解如何让彼此当责？不知道如何激励大家获得成果、符合人们的期待？ 总而言之，我们几乎可以保证，问题在于让人当责的方法与诀窍是否恰当，而不是他们欠缺动机或不想当责。 真正的当责管理与惩罚无关，也不是为了报复某个无法满足你的期望的人。 到底什么是当责？对某些人来说，当责是一场“表演”，唯有受到威胁，怕自己因为表现不佳而遭受惩罚时，才表现出当责的行为。但是，对其他人来说，那是一种“态度”，一种看待自己处境的方式，无论处境是好是坏，你认为只有自己能为自己的下一步当责，怪罪别人只会浪费时间与精力而已。对我们来说，最真实的当责是一种个人的“态度”，可以显示你的真面目。那是一种“存在方式”，可以使你和你的团队及组织内的每个人产生力量，使你们能够满足最高 期待，甚至更上一层楼。 当责的两面 过去20多年来，与我们合作的客户都想要满足他们的市场、股东、客户和其他所有利害关系人的高度期待。我们协助过各种形式与规模的公司，在他们的组织内采取当责管理方式，而使他们获利颇丰，因此，我们确信当责的铜板有两画——一面是要让自己当责，另一面是要让别人当责。 在我们的第一本书《奥兹法则》中，我们将焦点集中在人们为成果当责的重要性上。《奥兹法则》被认为是一本突破性的作品，其中已经证实有效的当责步骤（Steps to Accountability）及其当责线上（Above the Line）的哲学，都已经开始成为组织建立当责必要的基础，使他们得以组成一支当责工作团队，由上而下深入各个层级。 组织若欠缺这个基础，就很容易看见人们失去个人的热情，而那是取得成果的必备条件。他们只会向外追求改变，期待别人去寻找问题与挑战的解决方案。他们看到的都是别人需要改变，却看不到自己。而能够为成果当责的人会向内寻求改变，采取当责步骤。他们会自动自发、随机应变，全心全意想着“我还能做些什么，把事情做对、做好，取得符合期望的成果”。他们养成习惯，凡事发现它（SeeIt）、承担它（Own It）、解决它（Solve It）、实施它（Do It）。他们知道自己可以克服所有的阻碍，创造自己想要的成果。 我们的第二本书《翡翠城之旅》也有所突破，因为它探索的是组织在创建当责文化时，必须行走的道路。当责文化的定义是，在一个团队、部门或公司内的文化中，人们愿意当责，思想行为方式都是为了获得组织希望的成果。组织清晰定义它期待的成果之后，便能够有效标示达成这些成果所需的文化上的改变。校准这些改变，朝着定义的方向前进，再结合主要的文化管理工具，并实施组织系统所需的变动，便能够加速建立当责文化。 我们曾经和700多家公司以及成千上万的个人合作，实践我们书上和我们的当责培训课程中的模型与方法。我们在与世界各地的领导者、中层管理者和一线员工共事的过程中，很少遇到有人到最后仍不愿意勇于当责获得成果，帮助他们的组织达成目标。我们确信人都会受到有意义的工作的激励，也会想要参与一个更远大的目标，而不是只想固守他们自己的工作职责。他们在解决问题、克服困难之后，会有种满足感，而当工作无法达到预期成果时，总会陷入指责、恐惧、冷漠、困惑与沮丧的恶性循环。不过，当展现出积极乐观的态度、拒绝加入这种恶性循环时，他们就会过得比较快乐。 现在，在本书中，除了自己勇于当责，我们还应检视当责铜板的另一面：让他人为成果当责，以克服所有破坏性的行为，因为这些行为已经腐蚀了太多的组织。当试图让他人当责时，你往往会产生后坐力，而伤害你的目标。如今这种情形将不再发生，你也不会再觉得茫然失措，琢磨着还能做些什么，才能让别人根据期望达成任务。你也不会在费尽心思之后，看见结果依然大吃一惊，心想：“事情怎么会变成这样？” 几乎所有计划都免不了有些不愉快的“意外”，但是，只要遵循我们在本书中详细说明的当责流程的步骤，你就可以学会如何避免那些出乎意料的祸害，而且会发现当责流程是让人取得成果的关键。而这些人就是和你一起交出成果的重要伙伴。 当责流程的方式与步骤，是我们在监管一项后院的建造计划时构思完成的。当时，我们要盖的是游泳池和凉亭，需要几位工人的配合，包括操作工、水管工、电工、建筑工和园艺工人等。不过，所有常见的“意外”都赶来凑热闹——操作工挖坏一段埋在地下的电缆线；而且，一开始，电缆线放在了错误的地方；建筑工找不到搭配房子的薄木板。 尽管发生了这些插曲，有一天，当后院依旧如期完成时，我们都围绕着凉亭欣赏成果。有一位负责处理混凝土表面的泥水工，从计划一开始就和大家在一起，此刻他靠着附近的一把铲子。 “嘿，”他喊道，“看起来真的很棒！” 的确，当我们站在那儿瞧着完成的产品，回想着过程中我们克服的所有挑战时，大声赞叹：“哇！真是不可思议！这是怎么办到的？” 我们轻松愉快地闲聊这个问题，也想象着当人们遭遇一次意外的挫败之后，其实只需一次有效让人当责的成功经验，就能够避免类似的挫败，也能够从此不再像以前一样，经常脸色铁青地问：“事情怎么会变成这样？” 过去20多年来，我们收集丰富的故事与个案研究，用它们来阐释，只要人们能够正确了解及运用当责管理的观念，就可以为世界各地的公司产出成果。你将在本书中读到的故事，都是出自我们在业务上看到的真实案例，代表着我们曾见到尝试让人当责的成功与失败案例。 你可以想象，我们有许多客户公司都有既定的公司政策，无论故事对它们的形象是否有帮助，我们都不能将它们的真实名字用于本书中。这是为了尊重客户的公司政策与维护客户隐私。 因此，本书案例中提及的名字都使用了化名，包括人名、公司名、行业类别，以为我们的客户保密。其余部分，如故事情节，我们保证确有其事而且如实描述。 有许多案例与故事确实反映了那些牵涉当责的人，也提供了实质的证据，表示我们传授的当责管理确实管用。这些案例包括：一个全美知名的眼镜公司，他们在组织内用过我们的培训之后，一年之间营业额增长2.14倍；一家大型的运动器材制造商在两个月内，营业额和利润率分别提升13%和66%；一家宠物护理产品制造商的意外事件降低了 75%，而且大幅缩短了新产品上市的时间。 当责的人，会得到成果。当责文化，会制造成果。以积极、有原则的方式让人当责，保证会产生成果。 当责流程 我们花费了许多时间和精力，才能掌握如何以积极、有原则的方式让人当责，我们将这些方式浓缩成一系列简单的步骤，称为当责流程（Accountability Sequence）。当责流程分为外环与内环两部分。本书的前半部（第1章至第5章）将介绍外环，也就是你与那些你依靠他们达到目标的人之间，形成期望、沟通期望、校准期望与检视期望的 领域。 【当责管理模型1：外环：设定期望】 注意，外环谈的是设定期望，设定与维持我们和他人之间的当责关系，同时建立基础，进而真正又有效地让人当责。 在本书后半部（第6章至第10章），我们提出内环，你将进入当责对话（Accountability Conversation）的领域，决定如何管理未达成的期望。 【当责管理模型2：内环：管理未达成的期望】 在当责对话中，你必须面对无法交付的四大主要原因：动机不足、培训不足、较低的个人当责意识、缺乏效能的文化。利用正确的方案（较强的动机、有针对性的培训、较强的个人当责意识、更正确的文化）解决这些问题，就可以扭转劣势，成功交出达成期望的成果。在这些章里，你会发现一整套实用的工具，用来帮助那些你赖以解决问题的人，让他们实现你的期望。 【当责管理模型3：内环：四个解决方案】 这个完整的模型是个概要，代表我们将和读者一同学习的本书内容。从外环走到内环，你将学会如何比目前更有效地让人当责——也许好过你过去的想象。 当责流程的模型显示期望与当责之间有着密切的关系。事实上，我们终于了解，期望与当责是密不可分的。在每个正常的日子里，我们都会让许多人满足我们的期望，如同事、上司、组员、部属、供应商，甚至客户。当你了解期望与当责之间不可分割的关系时，就会开始发现让人当责的秘密。 试想：“你要让别人‘为了什么’而当责？” 我们认为，大多数正在阅读本书的人都会正确地回答：“成果。” 我们也认为，你说的“成果”的意思是指“期望别人交出你想要的成果”。 说穿了，当一天下班时，你只会让别人当责一件事——你对他们的期望。无论你的期望是要某人准时交出一份报告、这一季要有好的业绩、根据某个规格做出一项产品，还是在这一天的某个时间送交一个零件，它们全都是期望，都是你需要别人为你做到的事。管理那些期望的流程，就是要求他们当责。以积极、有原则的方式要求他人，不仅能够得到成果，而且能够提升个人与组织的士气。 积极、有原则的方式 本书提供各式各样的工具，让你能够通过别人获得成果。这些工具能让你看见，如何更有效地让你依赖的人满足你的期望。它们让你明白如何让他们当责，如何激励他们，给他们支持与鼓励，帮助他们获得你想要的成果。外环的每个步骤都会提供一个关键工具，让你直接轻松地应用在工作上。 在后续的章节里，你会发现很多有用的秘诀，让你知道如何成功地执行外环与内环的每个步骤。每个步骤都包含各式各样有用的工具，例如，当责管理的图解模型、自我测试、检视清单、秘诀，以及实况检查。看完每一章之后，你就可以将某项法则或实务应用到你的工作中。它就是那么实际、不可或缺，又好用。在今日复杂又快速变迁的商业氛围里，任何有意获取成功的人，都必须抱持让人当责的哲学；但是，如果你欠缺一个坚实而步步为营的方法确保你的成功，那么抱持这种哲学根本毫无意义。 本书将给你提供全面的方法，找到让人当责的诀窍。你会发现，本书中有许多模型、练习、工具、秘诀与案例，它们可以帮助你和你所依赖的人取得成果、迈向成功。 我们认为，最容易获益的方法，就是花时间时常回来审查与练习外环或内环的某一个步骤。本书并不是让你读过一次，觉得掌握了所有的概念就够了，而是，我们邀请你花时间复习外环或内环的每个步骤，用我们提供的工具去应用它。 在每一章的当责实况检查中，都有一个应用的建议。我们建议你，不要只是瞥过这简单的段落，而是要花时间，用它来做实验。这么做可以让你马上应用每一章介绍的那些法则，看它们对你的日常工作有何积极的影响。 在每一章最后，我们会以小结的方式，归纳本章的主要概念与实用技巧。小结的标题为“积极、有原则的方式”，它会提醒你本章介绍的工具与方法，使让人当责的过程不仅“积极正面”，也“有凭有据”。各章中的概念、模型、哲学、方法与秘诀都是一些法则，让人们觉得你执行当责的方法是公平合理、可预测且有诚信的。当人们体验到这种当责管理时，他们自己也会愿意全心拥抱它。 当责流程的外环和内环技巧此时此地就可以帮助你，让所有和你合作的人当责，做到你需要他们做的事情。如果你把当责变成你的标准作业程序，只要你的方法正确，他们也许不会知道你是怎么做到的，但是，他们会知道有些事情确实发生了改变——或许，他们乐见你们之间的关系变得较为和谐又有效率；感受到每件事情的重点都很清楚，不必费时揣摩或费心猜测你的想法。而且，他们对于工作的态度会更主动，也更能够交出你期望的成果。 最后，当一天的工作终了时，伴随坏消息与零成果而来的惊讶与失望将完全消除，你再也不会沮丧又不解地问：“事情怎么会变成这样？”

第1章　外环：设定期望 001 流程的艺术 002 外环的三个通则 007 我怎么会让事情变成这样 008 当责关系 012 当责风格 015 当责实况检查 021 外环 021 第2章　形成期望 025 最佳期望 026 期望链 031 形成期望 034 FORM检查表，测试你的主要期望 037 形成期望的“风格” 044 当责实况检查 046 当责流程 047 第3章　沟通期望 049 命令、控制、失败 050 “为何-何事-何时”法则 056 让“为何”具有强制性 057 用自己的风格沟通“为何-何事-何时” 071 当责实况检查 073 再一次“为何-何事-何时” 074 第4章　校准期望 077 完全校准表示相应一致 078 完全校准连锁反应 080 侦测完全校准的线索 083 搬动巨石 084 校准对话 086 校准会议 098 当责实况检查 099 校准风格 100 心灵和头脑 101 第5章　检视期望 103 检视你预期见到的一切 104 让人们准备好接受检视 107 看视模型 120 信任，但是要证实 128 当责实况检查 130 检视风格 130 管理未达成的期望 131 第6章　内环：管理未达成的期望 133 未达成期望的实况 134 “不适合的人下车”，并非永远都有道理 138 现实窗口 142 解决未达成的期望 150 当责对话 153 当责实况检查 157 内环运作的风格 157 内环 158 第7章　激励动机 161 如果动机是解决方案 162 只投入“手和脚”，却没运用“心灵和头脑” 165 寻根溯源 172 抓住心灵和头脑 178 保持事业的活力 186 当责实况检查 188 激励风格 188 动机驱动培训 189 第8章　提供培训 191 如果培训是解决方案 192 要有意识，维持觉察 196 培训启动器 201 培训加速器 207 当责实况检查 213 培训风格 214 培训建立当责意识 215 第9章　创造当责 219 如果个人当责是解决方案 220 管理当责流 228 当责态度 233 当责悖论 237 当责实况检查 242 运用当责的风格 242 当责文化 244 第10章　改变文化 247 如果文化是解决方案 248 当责文化 254 组织诚信的三个核心价值 262 当责实况检查 269 当责文化风格 269 内环 270 结 论 273