在问责制时代，对校长的要求空前宽泛且其任务艰巨。校长是教育引擎中非常重要的驱动者。作为在开展有效的领导力研究并将其应用于学校和学区方面有着悠久历史的美国监督和课程开发协会（Association for Supervision and Curriculum Development，ASCD）基于其研究成果，并结合各项标准，为呈现卓越的校长领导力的核心特征提供了 “校长领导力发展框架”，以更好地协助校长扮演好4个关键角色，在岗位上成就卓越。针对4个关键角色，校长领导力发展框架提出了17条有效实践的判断标准，侧重于那些对学校的文化和教学产生较大且直接影响的领导行为。然后，针对这17条有效实践的判断标准提供了47个工具、模板、操作规程和表格，以供将其策略落地实践。本书不仅为校长领导力的发展提供了方向和理论指导，它更是一本工具书和操作指南，让校长在边阅读边操作的过程中，逐步实现各层领导力的提升，并成功实施学校变革。

“校长是一个学校的灵魂，要想评论一个学校，先评论它的校长。”在当前的基础教育领域，最有影响力的，可能非校长这一职业莫属了，而在当前教育领域迅速变革的趋势下，最亟待提升和发展的，大概也非校长这一职业莫属了。 校长不仅是学校的实际领导者，还是学校的精神领袖。校长的自身素质和能力需要得到不断的加强。目前，我国的中小学校长大多存在对自己的角色定位不清晰、组织能力薄弱和执行力欠缺的问题。同时，目前对校长的评价仍然局限在校长已有的工作和政绩方面，却忽视了对校长当前领导能力的评价和提升，而恰恰这些，才是校长能够真正引领学校发展的关键一步。 面对全球化趋势的影响和学校组织的不断变革，校长的角色和评价标准也在不断调整。在我们长年与各地教育局和中小学校长的合作中，在长期致力于一线中小学校长发展的实践研究中，无时无刻都能感受到我国中小学校长领导力的建设还有很长的一段路要走，很多校长在自己的位置上步履维艰、茫然无措。为此，我们一直在研究和寻求能够清晰界定校长角色和行为标准，同时又能提供操作性工具和实例、手把手帮助校长提升领导力的这样一套理论和实践相结合的框架。所以，当我们读完美国监督和课程开发协会（Association for Supervision and Curriculum Development，ASCD）出版的这本《校长领导力》时，很肯定地说：“这，就是我们一直寻找的。”所以我们很快就决定，要把它翻译出来，供中国的校长们参考。 本书既是写给所有富有实干精神的中小学校长们的，同时也是写给关注校长领导力提升的教育行政领导者的。相信任何一位有志于带领学校走出困境的领导者都可以从中获益良多。本书的作者是一群有着多年学校管理经验的领导者，他们将自己的管理理论结合自己多年的实战经验，在本书中倾囊相授。 在过去的几十年里，ASCD 在开展领导力研究和应用方面做出了不懈的努力，在2008 年，ASCD 第一次推出了领导力发展框架。在此基础上，又根据最新的研究成果和教育变革的背景，对领导力标准进行不断的修订和更新，因此才有了本书中简明、清晰、操作性强的校长领导力发展框架，不仅对校长必备的特点、行为、态度和方法有了明确的要求，也引入了对最优教育实践的讨论，在教育界形成了良好的声誉和影响力。 ASCD 的校长领导力发展框架分为四个模块，清晰地界定了校长需要扮演的四个关键角色：校长作为愿景式领导者，校长作为教学领导者，校长作为组织型领导者，校长作为学习型和合作型领导者。在此基础上，校长领导力发展框架提出了17 条判断实践和行动是否有效的标准。通过持续性反思这一有效的工具，帮助校长从“无意识阶段”过渡到“有意识阶段”，再发展到“行动阶段”，最后进入“优化阶段”。本书不仅为校长领导力的发展提供了方向和理论指导，更是一本工具书和操作指南，让校长在边阅读边操作的过程中，逐步实现领导力的提升，并成功实施学校变革。 本书提供的校长领导力发展框架主要基于美国当前的教育状况和教育实践，有些内容可能会跟中国的教育现状不符，有些标准可以根据实际情况进行取舍。需要注意的是，在不同的教育体制下可能有些教育变革在短期内实现不了，但是校长领导力发展框架为中小学校长提供了一种更上位的视角，在全球教育一体化的发展趋势下，这些关键能力应该是我们所有中小学校长现在和未来发展的标准。大家在阅读本书时，需要带着前瞻和发展的眼光来看待校长领导力。 北京师范大学高级管理者发展中心以“培养更好的教育领导者”为宗旨，遵循“修己达人，易知简能”的人才培养理念，致力于教育领域中教育家型的实践工作者、区域教育名师名家和领军人才的培养与发展。我们将持续引进教育发达国家和地区的教育案例，结合中国的实际情况开展本土实践，为中国培养具有国际视野、家国情怀的教育领导者。 期待各位关注校长领导力发展的教育同行，用开放的心态接受各种可能性，并为自己的理想和愿景付出行动。期待与您一路同行！

第1 部分 为什么要讲领导力 第1 章 校长领导力发展框架 谁将从中受益 打造领导力的两种路径 第2 章 成长为反思型领导者 校长的持续性反思实践 与校长领导力发展框架相关的校长持续性反思 反思性循环 向领导力优化阶段前行 第2 部分 校长领导力建设 第3 章 校长作为愿景式领导者 判断标准一：能够阐明、沟通、引领对学校使命和愿景的协同实施及不断改进 判断标准二：能够根据学校使命和愿景，梳理所有的决策、实践、政策和资源（人力资本、时间、预算和设备） 判断标准三：能够推进短期和长期学校发展计划的协同创建、监督和优化 判断标准四：能够推动学区和学校支持共同使命和愿景，并为达到这一目的而努力 成长为愿景式领导者：反思性成长策略 判断标准一 判断标准二 判断标准三 判断标准四 如何着手进行 自我评估指南说明 第4 章 校长作为教学领导者 判断标准一：能够培养充满活力的专业学习共同体，培养全体员工的协作能力 判断标准二：能够通过差异化监督、辅导、反馈和评估来培养全体员工的个人能力 判断标准三：能够确保严谨的课程、以研究为基础的最佳教学实践、形成性和总结性综合评价方法的一致性 判断标准四：能够推动使用实时数据监测系统对教师、团队和学校进行指导和干预 成长为教学领导者：反思性成长策略 判断标准一 判断标准二 判断标准三 判断标准四 如何着手进行 自我评估指南说明 第5 章 校长作为组织型领导者 判断标准一：能够始终优先考虑建立和培养有利于儿童全面发展的环境：健康、安全、投入、支持和挑战 判断标准二：能够在家长群体、地区、商界、政界和更大的社区范围内建立和培育伙伴关系，以支持学校使命和愿景的实现 判断标准三：能够通过评估、分析和预测新趋势，与全体员工和学校一起采用精通变革的方法，推动并引导积极的改变 判断标准四：能够保护社区的价值观、道德观和公平做法，倡导面向所有儿童，重视多元化 判断标准五：能够制定政策和措施，培养具有反思精神的员工 成长为组织型领导者：反思性成长策略 判断标准一 判断标准二 判断标准三 判断标准四 判断标准五 如何着手进行 自我评估指南说明 第6 章 校长作为学习型和合作型领导者 判断标准一：能够提供深入、持续、适当的专业学习机会，从而提高学生的学习成绩 判断标准二：能够从内部发掘领导者，培养分布式领导、集体责任和协作决策的环境 判断标准三：能够形成反思性实践、自信、谦逊、坚韧且乐于不断成长和终身学习的模式 判断标准四：能够定期参与专业学习组织、实践共同体和领导者圈子的活动 成长为学习型和合作型领导者：反思性成长策略 判断标准一 判断标准二 判断标准三 判断标准四 如何着手进行 自我评估指南说明 第7 章 反思型领导者即将到来 领导力问题 作者最后的想法 附录A 反思型领导者规划模板 附录B 反思型领导成长的策略