复杂性、模糊性和时间是组织解决问题的最大敌人。这些问题中最主要的是组织在改变其业务和运营时所面临的挑战，而要应对这些挑战需要为问题解决者及领导和管理问题解决者的人提供一套行之有效的设计思维方法。本书作者既与读者分享自己几十年从事专业工作和项目管理工作的经验，又通过对经验的提炼，升级为项目管理方法论，使全书逻辑上形成一个整体，把70多种设计思维方法和技巧有机地嵌入了项目生命周期展开的各个具体阶段。作者在资料的使用上，做到了广度和深度的平衡，可同时满足初学者、中级读者和资深项目管理者的需要，使得每章都有它适应的读者对象。

本书是我近几十年来读到的最新奇的一本项目管理著作。它与以往所有相关著作的最大不同是：作者既与读者分享自己几十年从事专业工作和项目管理工作的经验，又通过对经验的提炼，升级为项目管理方法论，使全书逻辑上形成一个整体，把70多种设计思维方法和技巧有机地嵌入了项目生命周期的各个具体阶段。这是一本全新的项目管理方法论著作。 把设计思维应用到项目管理中，可以达到提速降本和快速实现项目价值的目的，增强项目组织的灵活性和自由度。这与我们通常所说的项目策划有一定的相似，但又有所不同。以前，我们的项目策划重点发生在项目前期，而作者的项目设计思维是贯穿整个项目生命周期的，且随着项目生命周期的展开，各阶段的设计思维方法和技巧也会相应地发生变化。 作者在本书中设计了两条项目管理中应用设计思维的通则：通则一，最佳实践和普通方法；通则二，简单规则和指导原则。各行各业都在利用最佳实践去降低项目风险或加快项目交付。但在项目实践中，我们是否有必要都应用最佳实践呢？这是值得项目管理者思考的一个重要问题。也许当今的项目管理者陷入了一个误区：最佳实践就是我们管理项目的最好方法。现实项目未必如此！普通方法在什么是最佳和什么是可接受之间达到了更好的费用-效率平衡，并不总是为了降低成本，牺牲功能、质量甚至时间。项目的最终目的是花较少的钱按质量标准去满足客户的需要。如果用普通方法交付项目成果能接近最佳实践所交付成果同样的性能，并可以达到甚至超过双方确认的质量标准，为什么我们不选择成本更低的普通方法呢？这是一种非常实用的项目战术！简单规则和指导原则是用长期和更持续的途径探寻更快的决策和更清晰的战略。尽管规则和原则从总体上讲是战略性的，但每一条规则，每一个指导原则，都可作为我们进行项目管理的一种方法。本书中每章都包括了许多简单规则和指导原则，有的是作者自己在进行迭代，有的初看确实有些重复，但有助于读者提炼和思考本章的中心主题，也可借鉴或迭代到与本章相关的自己的项目管理实践中。 作者在项目文化和团队建设中的设计思维颇有新意，他吸收了系统工程方法论的经典基础方法——霍尔的三维结构模型，创造了一个文化骰子（文化的三维结构模型），即环境维、工作氛围维和工作风格维，并通过各维度间的文化要素的互动，来构建项目管理的文化基础。 作者在项目收尾中的设计思维也很有创意，除了把收尾工作看作验证项目价值的重要一环，还重点讨论了项目收尾后本项目团队的出路问题。除了常规的项目团队解散方法，作者特别提出了如何开发团队通过本项目活动积累的知识资源。要进行知识管理，做好文档收尾，也可利用现有项目团队承接本项目的二期工程（特别是IT项目中的系统升级），还可把团队整体转移到一个新项目上。这样可节省团队成员能力评价的成本，更可减少团队建设的时间和成本。 作者把项目过程形象地比喻成一次旅程，并构建了一张项目旅程路线图。这张项目旅程路线图不仅描述了从项目的这一程到下一程的路线轮廓，还特别标明了道路中存在的显现/隐藏的风险与潜在的陷阱。作者认为化解这些风险，规避这些陷阱，就可使项目走向成功。这张项目旅程路线图还提出了克服项目旅程中所有风险所需要的设计思维。 项目启动时，要规避员工招聘陷阱。能招聘员工吗？从何处招聘？是上一个项目转移过来、上级委派、同事介绍、本土化招募，还是给在岗员工增加角色？这些都是招聘员工中值得讨论的。招来的员工合适吗？员工的能力不足和能力过剩，都会给项目带来风险。这一风险可能导致团队无法完成交付成果。项目需要在合适的时间获得具有正确技能的合适员工。作者也提供了防御项目文化风险、项目治理风险、项目数据整合风险、项目预算中断风险、项目合同风险、项目发起人风险、项目变更风险和项目功效强盗风险等的设计思维技巧。在项目管理中融入设计思维，可帮助我们规避这些风险，避免许多代价高昂的弯路、险滩和死胡同，更快地到达项目旅程目的地。 作者通过对今天正在使用的五种设计思维模型的比较，优化并构建了项目集（项目）管理的设计思维模型：广泛理解、与用户共情、定义问题、构思及形成解决方案（原型设计、测试、迭代和构建解决方案）、向用户展示（或部署）方案。这个模型的核心是：以用户为中心。广泛理解用户的想法，深入了解用户的需求，明确用户的痛点和难点，找到用户真实需要的解决方案，并与用户一起实施解决方案。一切从用户出发。正如作者在开篇引用的萨提亚?纳德拉（Satya Nadella）的名言：“一切事情的关键是共情，因为没有什么比设身处地地为他人着想更有效和更富有成果。”也许这就是实施一个项目的真正价值。 设计思维要关注的是人，他们是设计、建造和交付产品的用户，所以设计思维是“以人为中心”的一种思维。正如Tim Brown（IDEO公司的CEO）所说，设计思维是用“以人为中心的工作方法去进行创新，用设计者的工具箱去绘制出这样一幅图景：将人们的需求、技术的可能性和商务成功的衡量标准整合在一起”。 我们现在所处的环境是模糊的和多变的，如何去理解这种环境背景，如何与用户共情，如何准确地定义问题，如何构建解决方案并部署解决方案，需要用一套特殊技术来武装问题解决者及问题解决者的领导，这套特殊技术就是设计思维。也许设计思维方法并不能第一次就做到完美，但它们能够以足够快的速度把握正确的方向，让各自的项目取得成功，帮助我们改变项目团队寻求理解、共情、思维和操作的方式，用简单规则和指导原则来驱动更明智的决策和更一致的执行。 作者的思维非常活跃，体现了他“速度胜于完美”和“构建中思考”的特点。书中内容看似有点跳跃性，有的地方，我们用意译完成了上下文的过渡，但有些地方保留了作者的原意，让读者自己去感悟。作者编书繁中求简，坚持“一图胜千言”，每章的开始都用一张总图引领读者理解本章的核心，并反复给出缩略词的全拼（为符合中文出版，仅在第一次出现时标注。——译者注），既方便选择性阅读者，又内在地保持了全书的逻辑一致性。 作者的主要经验在软件开发和系统平台升级方面。但正如作者所说：“无论软件供应商或业务解决方案如何，你将会发现，设计思维和它的方法都同样有效。任何复杂工作的完成都得益于以人为中心的思维。”当现有的解决方案不能解决复杂和独特的问题时，就可尝试应用本书的70多种设计思维方法和技巧。 作者在资料的使用上，做到了广度和深度的平衡，可同时满足初学者、中级读者和资深项目管理者的需要，使得每章都有它适应的读者对象。这是作者把设计思维应用到本书编写中的一个最大特点。作者为本书写了一个很好的导读：为什么写这本书，为什么是我们来写这本书，本书适合的读者对象和学习本书的方法，本书的基本结构，本书没有包含的内容。读者可先读一下导读，然后为自己选择性阅读找到切入点。 作者在写作中一直想兼顾Program/Project、Program and Project、Program or Project，为了句子处理更简洁，我们统一使用“项目集（项目）”。 本书的翻译工作由杨爱华和杨昌雯合作完成。 在这个快速变化的时代，速度胜于完美。长考会让我们错过许多决策的最佳时机。行动吧，做好项目可以从阅读本书开始！ 杨爱华 yangah@buaa.edu.cn 在世界各地的公司中，IT组织及其业务合作伙伴正努力使技术与业务需求保持一致，以产生积极的成果。这些成果包括更快的产品上市时间、更高的利润率、更简单的供应链和更好的产品质量等。尽管这些成果值得称赞，但我们都应该把重点转移到为技术服务的人及其更大的组织和系统上。 设计思维，就像本书中所描述的那样，应成为永恒的成果促成者，而不仅仅是最新的技术或管理时尚。 只有通过关注人及其需求，我们才能最好地实现这些成果。毕竟，设计思维最终是为人服务的，而不仅仅是过程和结果，因此，设计思维超越了我们反反复复看到的各种趋势和临时模式。 乔治非常熟悉给业务和IT带来挑战的场景。虽然他把自己的深度经验融进了本书后面的一些章节中，但他经验的真正价值是，他不仅采用设计思维作为个人成功的工具，而且把这些概念和方法转化为行动，并在世界上几家最大公司的一些最有力的转型项目集（项目）中取得了成效。 商业书籍通常做得很出色，就会设置一个众所周知的挑战，让读者惊呼：“是的，完全正确！”然而，在很多情况下，许多书籍都未能为这个精心设计的问题提供一个持久的解决方案。本书为需要发生的思想转变提供了工具和基础，去创建必要的以人为中心的解决方案，去解决未来棘手的业务问题。乔治为我们这些处在商业和技术十字路口的人提供了方法，指明了道路。 David Driftmier General Manager，Americas

第1篇 基本概念和基础知识 第1章 为什么要有设计思维 2 1.1 欢迎在项目集（项目）管理中应用设计思维 2 1.2 克服项目旅程中的风险需要设计思维 4 1.3 为什么要有设计思维？灵活性和自由度 6 1.4 为什么要有设计思维？提速和降本 6 1.5 为什么要有设计思维？快速实现项目价值 7 1.6 斗争：平衡张力 7 1.7 短期思维：最佳实践和普通方法 8 1.8 长期思维：简单规则和指导原则 9 1.9 本章小结 10 1.10 本章案例研究 10 第2章 什么是设计思维 12 2.1 定义设计思维：用户中心思想 12 2.2 广泛理解：共情之路 15 2.3 深入了解用户，与用户共情 17 2.4 定义挑战和问题 18 2.5 为可用性迭代解决方案 19 2.6 向用户展示解决方案 24 2.7 设计思维方法简例 26 2.8 用户中心思想的指导原则 27 2.9 本章小结 28 2.10 本章案例研究 28 第3章 项目集（项目）管理的基础知识 29 3.1 项目集管理和项目管理：交付价值 29 3.2 项目集管理的基础：战略定向 30 3.3 项目管理的基础：战术执行 31 3.4 项目集管理和项目管理的阶段 32 3.5 启动阶段 34 3.6 定义和计划阶段 34 3.7 动员和执行阶段 35 3.8 控制和监督阶段 36 3.9 收尾和后续工作阶段 37 3.10 本章小结 37 3.11 本章案例研究 38 第4章 简单规则和指导原则 39 4.1 通过简单规则了解我们自己 40 4.2 简单规则的几个例证 42 4.3 通过指导原则有效地应对变更 44 4.4 创建简单规则和指导原则的原则 47 4.5 本章小结 47 4.6 本章案例研究 48 第2篇 项目准备工作 第5章 沟通 50 5.1 沟通管理中的设计思维 51 5.2 由倾听而共情 52 5.3 设计思维在编制文件中的应用 53 5.4 深深质疑 55 5.5 视觉沟通 56 5.6 用故事沟通 57 5.7 原型设计的方法和渠道 58 5.8 由已实现的变化而共情 59 5.9 总体沟通的指导原则 60 5.10 会议和电话会议的指导原则 60 5.11 团队沟通的指导原则 61 5.12 管理层沟通的指导原则 62 5.13 本章小结 63 5.14 本章案例研究 63 第6章 借鉴和塑造文化 65 6.1 层次、缓慢变迁和多维 65 6.2 文化和思维的内在联系 70 6.3 文化影响实践和概念 71 6.4 评价和塑造文化 72 6.5 理解文化智力 74 6.6 借鉴和塑造文化的指导原则 76 6.7 本章小结 77 6.8 本章案例研究 78 第7章 创建和管理协作团队 79 7.1 什么是有效且协作的团队 80 7.2 加速创新：多元化团队 81 7.3 吸收不同观点 81 7.4 认识并克服偏见 82 7.5 多元化的矛盾 84 7.6 明确角色：为结果而组织人员 84 7.7 团队速度：为速率而装备团队 85 7.8 多元化团队的额外好处 86 7.9 建立有效团队和协作工作场所的指导原则 87 7.10 本章小结 88 7.11 本章案例研究 88 第8章 项目集和项目计划 89 8.1 启动阶段：项目章程、项目相关方和PMO 90 8.2 定义和计划阶段：编制计划和生成文件 92 8.3 设计思维在定义和计划阶段的应用 93 8.4 为资源动员做准备 95 8.5 创建PMO的指导原则 96 8.6 创建计划和生成文件的指导原则 97 8.7 本章小结 98 8.8 本章案例研究 98 第9章 有效动员资源 100 9.1 处理剩余危险 100 9.2 招聘员工、安排工作和入职培训 101 9.3 验证和提升能力 104 9.4 基金、预算和合同 105 9.5 确保有积极的和可见的发起人 106 9.6 准备变更 106 9.7 移除剩余的功效阻滞剂 109 9.8 有效动员资源的指导原则 110 9.9 本章小结 111 9.10 本章案例研究 112 第3篇 高效执行项目 第10章 执行计划，实现价值 114 10.1 执行阶段 114 10.2 用演练验证路径是否正确 116 10.3 项目执行过程组 118 10.4 平行推进各子项目 123 10.5 执行的效果和效率 124 10.6 反思执行效果 124 10.7 执行计划和实现价值的指导原则 125 10.8 本章小结 126 10.9 本章案例研究 126 第11章 治理、控制和监督 128 11.1 兑现承诺 129 11.2 治理机构 130 11.3 治理、控制和监督的工具 132 11.4 治理和控制的关键过程 133 11.5 监督的关键过程 134 11.6 监督团队文化和健康 137 11.7 监督利益实现 137 11.8 治理、控制和监督的指导原则 138 11.9 本章小结 139 11.10 本章案例研究 139 第12章 项目收尾：验证价值和后续工作 141 12.1 确认项目价值和利益的实现 141 12.2 编写项目集（项目）总结报告 143 12.3 做好项目后续工作 144 12.4 项目集（项目）收尾的指导原则 145 12.5 本章小结 145 12.6 本章案例研究 145 附录和参考文献 附录A 案例研究答案 148 附录B 设计思维方法 155 参考文献 165