任正非说："管理的本质就是激发人的欲望。要激发出人的欲望，企业就要做好分钱工作。把钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”如何在战略目标牵引下，构建"对内公平、对外有竞争力”的薪酬体系，激发员工的内驱力，为企业创造更大价值，是很多企业面临的重要课题。本书从薪酬战略、薪酬策略、人力经营、薪酬水平、薪酬结构、岗位定薪、动态调整、薪酬优化以及薪酬管理等多个方面，详尽地阐述了薪酬体系设计的路径、方法和工具，是企业开展薪酬管理的实践性指导手册。

前言 《2021 年应届生招聘与薪酬管理调研报告》显示，随着国内经 济回暖，2021 年 77% 的企业有校招计划，但是从企业 2021 届高 校生的招聘进展来看，仅 28% 的企业完成了应届生招聘计划。导 致这种情况出现的主要原因是，经过一年多的新冠肺炎疫情的洗 礼，越来越多的年轻人更加注重身体健康，同时在就业时也把目 光更多聚焦到应聘企业的薪酬体系上——能否帮助他们快速建立 个人经济实力，“物质需求”成为当前年轻人最为关注的几大热门 关键词之一。因此，企业要想吸引和留住核心人才，就需要搭建 良好有效的薪酬体系。 很多企业也意识到了薪酬体系的重要性，但是它们在设计或 优化薪酬体系时，容易陷入以下几个误区。第一，与企业战略目 标脱节。没有基于战略目标来设计薪酬体系，而是就薪酬论薪酬， 仅把薪酬体系当作分钱的依据，进而导致薪酬体系设计的基础不 牢固。第二，付薪理念不明确。为了吸引、留住优秀人才，一味 地给予优秀人才高薪酬，结果导致企业的人力成本居高不下，甚 至不可控。第三，薪酬内部公平性不足。对岗位定薪时，没有科 学地考虑岗位的职责、任职要求以及该岗位对企业的贡献度。第 四，薪酬外部竞争力不足，尤其是在一些对战略目标实现起支撑 作用的关键岗位上缺乏市场竞争力，不能帮助企业保留与吸引顶 尖人才。第五，薪酬激励体系不健全，没有将薪酬与绩效结果挂 钩，体现不出“多劳多得”的价值导向。结果导致企业出现了高 薪不高效、高薪不留人的现象，阻碍了员工的成长以及企业的 发展。 华为、字节跳动、阿里巴巴等企业为什么能成长为各自行业 的标杆？关键在于它们坚守并践行了管理常识。主要表现在以企业 战略目标为导向，基于人性建立了一套完善的薪酬体系，在支撑企 业战略目标落地的同时，激发出员工的活力与创造力，进而“力出 一孔，利出一孔”，将企业推上了竞争对手难以企及的高度。 我们的顾问团队和研究小组通过相关的咨询辅导项目，与一些 企业经营管理者进行了深入沟通，并帮助众多企业搭建或优化了它 们的薪酬体系，对于如何将薪酬体系在不同类型的企业内落地进行 了积极而有效的探索。 为了帮助企业搭建出一个符合自身发展的薪酬体系，确保企业 花的每一分钱起到最佳激励效果，我和我的团队策划、编写了本书。 本书参考了许多经典的薪酬体系设计书籍，同时融合了我们在 薪酬体系管理咨询服务中的部分实战案例，对标了国内外优秀企业 如华为、字节跳动、海底捞、阿里巴巴、美的、美团、谷歌以及沃 尔玛等标杆企业的薪酬激励实践，系统、深入地梳理了不同类型企 业设计薪酬体系的方法和工具，旨在为广大管理同行提供一本全面 介绍薪酬激励体系设计的指导用书。 衷心希望本书及其所介绍的工具和方法能够对读者朋友们有所 启发，并能够提供切实有效的帮助。因为笔者经验有限，书中难免 存在不足或问题，希望读者朋友不吝赐教，提出更为独到的建议。 孙科柳

目录 第 1 章 薪酬战略 1.1　薪酬与薪酬战略　2 1.1.1　薪酬的定义、内涵与发展　2 1.1.2　薪酬管理在人力资源管理中的位置　4 1.1.3　薪酬战略的典型实践　5 1.2　薪酬战略要与企业战略目标保持一致　8 1.2.1　薪酬体系为企业战略服务　8 1.2.2　薪酬体系要随着企业战略进行动态调整　10 1.2.3　不匹配的薪酬战略影响企业战略目标的实现　11 1.3　贯彻付薪理念，强化企业核心价值观　13 1.3.1　基于企业战略明确企业的付薪要素　13 1.3.2　付薪理念是制定薪酬体系的前提　15 1.3.3　贯彻企业的付薪理念，传递企业的核心 价值观　16 1.4　构建有特色的薪酬体系，激发人才 活力　17 1.4.1　良好的薪酬体系是吸引人才的有力保障　17 1.4.2　业绩与能力并重，激励员工提升能力　19 1.4.3　薪酬导向高回报率人才，激发人才活力　21 第 2 章 薪酬策略 2.1　薪酬策略是薪酬体系设计的基本导向　26 2.1.1　薪酬策略是薪酬体系设计的指导思想　26 2.1.2　薪酬策略需要体现企业的文化特征　27 2.1.3　薪酬策略要与企业的组织架构相匹配　28 2.2　构建有外部竞争力的薪酬体系，提升 薪酬吸引力　32 2.2.1　薪酬水平要体现企业经营战略　32 2.2.2　市场对标，定位企业的薪酬水平　33 2.2.3　薪酬水平要向核心人才倾斜　35 2.3　规范薪酬结构，分类分级设计薪酬 结构　36 2.3.1　配合全面的人才管理，分类分级规划薪酬 结构　37 2.3.2　优化固浮比，合理确定浮动薪酬占比　39 2.3.3　融合岗位要求与个人能力，开展宽带薪酬 设计　41 2.4　设计差异化的激励机制　43 2.4.1　贡献完全可量化的岗位，采取个人提成制　44 2.4.2　注重团队协作，运用项目分享制　46 2.4.3　业绩贡献难以量化，采用目标奖金制　49 2.5　典型的绩效薪酬策略　50 2.5.1　减人增效加薪，激励员工为企业创造更大价值　51 2.5.2　推行团队分享制，多劳多得　52 2.5.3　通过合伙人制，实现组织利益与风险共担　54 第 3 章 人力经营 3.1　依据企业经营目标，编制“三定” 计划　58 3.1.1　“三定”计划是薪酬预算编制的依据　58 3.1.2　基于企业经营目标，完成岗位设置　59 3.1.3　根据岗位设置，科学合理定编　63 3.2　科学经营人力资源，提升企业竞争力　65 3.2.1　正确认识人力成本，避免陷入认知误区　65 3.2.2　科学分析人力成本，实现更好的成本控制　67 3.2.3　做好人力成本分析，发挥人力经营杠杆作用　70 3.3　做好薪酬预算管理，把钱花在刀刃上　71 3.3.1　薪酬是经营成本，需要进行预算与控制　71 3.3.2　薪酬预算的目标和方法　72 3.3.3　薪酬预算的管控与调整　75 3.4　优化薪酬总额决定机制，提升人才 活力　77 3.4.1　建立薪酬总额与业绩联动机制，促进价值 创造　77 3.4.2　做好薪酬递延支付，以丰补歉　80 3.4.3　薪酬增量导向核心岗位与骨干，体现价值 导向　81 3.5　做好人效分析，为人效提升指明方向　82 3.5.1　人效是人力经营的导向　82 3.5.2　甄选关键人效指标，全面评价人力经营效能　85 3.5.3　开展人效分析，实现人效提升　87 第 4 章 薪酬水平 4.1　知己知彼，开展薪酬调查　92 4.1.1　调查薪酬，为设计薪酬水平提供指导　92 4.1.2　有目的地收集薪酬信息，全面了解市场薪酬 水平　93 4.1.3　有针对性地处理与分析数据，最大限度地保障 准确性　95 4.2　合理确定薪酬水平，强化外部竞争力　97 4.2.1　对标分析，确定现有薪酬的市场水平　97 4.2.2　对照企业战略，明确薪酬水平的市场定位　100 4.2.3　定期维护薪酬水平，确保薪酬外部竞争力　101 4.3　分类对标，吸引和保留优秀人才　102 4.3.1　为不同职位分类制定不同的薪酬水平　102 4.3.2　基于岗位特点差异化设计薪酬水平　104 4.3.3　员工创造的价值不同，薪酬水平不同　106 4.4　保持薪酬外部竞争力的同时，兼顾 内部公平性　107 4.4.1　薪酬外部竞争力与内部公平性的关系　107 4.4.2　薪酬外部竞争力优先　108 4.4.3　薪酬外部竞争力与内部公平性兼顾　110 第 5 章 薪酬结构 5.1　差异化薪酬构成，引导员工聚焦到价值 创造的关键点上　114 5.1.1　明确薪酬总体结构，导向企业经营目标　114 5.1.2　差异化设计不同职类的薪酬构成　116 5.1.3　针对不同类型的员工，设计不同的薪酬 构成　118 5.2　针对薪酬构成要素，明确关键 设计点　119 5.2.1　基于岗位特点设计基本工资，保障员工的 基本生活　119 5.2.2　将绩效奖金与绩效结果挂钩，强化激励 作用　120 5.2.3　从员工需求角度设计福利，增强员工的 归属感　122 5.3　合理搭配固定和浮动薪酬，确保“劳有 所得，绩有所得”　124 5.3.1　分级设定薪酬固浮比，保障薪酬的激励性　124 5.3.2　基于岗位特点，设定适用的薪酬固浮比　126 5.3.3　设计内部二次竞争机制，牵引价值创造　128 5.4　适时优化薪酬结构，激活组织　130 5.4.1　围绕经营管理导向，优化薪酬构成要素　130 5.4.2　加大浮动薪酬比例，拉大差距　132 5.4.3　改变薪酬等级，增加薪酬管理的灵活性　133 第 6 章 岗位定薪 6.1　岗位分析是设计公平合理的薪酬体系的 前提　136 6.1.1　岗位分析是岗位价值评估的基础　136 6.1.2　选择岗位分析方法，收集并分析信息　138 6.1.3　进行岗位描述，完善岗位说明书　140 6.2　岗位价值评估为薪酬设计奠定合理的 基础　143 6.2.1　用“尺子”来评估岗位的相对价值　143 6.2.2　结合企业实际需要，选择合适的“尺子”　150 6.2.3　科学处理评估数据，确保评估结果的有效性　151 6.3　依据岗位价值评估结果，导出职位等级 体系　153 6.3.1　梳理岗位层级，形成清晰的岗位架构　153 6.3.2　形成岗位价值等级表，明确岗位相对价值　154 6.3.3　建立职位等级体系　156 6.4　实行宽带薪酬，提升薪酬的灵活性和 激励性　160 6.4.1　基于岗位价值评估设定薪级数，适配成长通道　160 6.4.2　确定具有市场竞争力的中点值，保证薪酬对优秀 人才的激励性　162 6.4.3　设计合理薪酬带宽，保障薪资增长合理性　165 6.5　导出薪级薪档表，强化薪酬应用 灵活度　167 6.5.1　明确岗位的价值产出弹性，确保薪酬的内部 公平性　167 6.5.2　保持薪酬等级适度重叠，激发员工的活力　169 6.5.3　科学设置薪档数量，为新老员工预留 晋升空间　170 6.6　人岗匹配，以岗定薪，套改测算　174 6.6.1　以岗定薪，基于薪级薪档表确定员工薪级 薪档　174 6.6.2　处理好套改特殊情况，提升员工与薪酬的 匹配度　177 6.6.3　套改测算分析，确保薪酬体系平稳落地　179 第 7 章 动态调整 7.1　正确理解薪酬的动态调整　184 7.1.1　薪酬调整要小步走、年年有　184 7.1.2　薪酬调整依据要明确，确保公平公正　185 7.1.3　差异化薪酬调整，打破平均主义　187 7.2　适时调整薪酬，适应市场水平　189 7.2.1　保持薪酬总体增长，降低员工离职率　189 7.2.2　岗位变动晋升调薪，激励员工做出更大贡献　190 7.2.3　关键岗位调薪，保障岗位薪酬竞争力　192 7.3　绩效考核结果与调薪融合应用　193 7.3.1　基于绩效等级矩阵确定调薪幅度　193 7.3.2　导向绩效考核结果优秀的人才　196 7.3.3　绩效考核结果差的员工降薪降级　198 7.4　围绕人力经营目标，把握薪酬调整 时机　199 7.4.1　把握薪酬调整时机，发挥良好的激励作用　199 7.4.2　在人力经营范围内，对薪酬调整幅度进行管控　201 第 8 章 薪酬优化 8.1　全面开展薪酬诊断，有针对性地优化 薪酬体系　206 8.1.1　开展薪酬诊断，了解薪酬体系的合理性　206 8.1.2　切忌头痛医头、脚痛医脚　209 8.1.3　量化薪酬诊断分析，科学指引薪酬决策　211 8.2　分析薪酬构成，推动实现内部平衡　213 8.2.1　寻求薪酬的保障和激励功能的平衡点　213 8.2.2　深入剖析薪酬构成情况　215 8.2.3　多维度开展薪酬效益分析　219 8.3　对比薪酬竞争力，提升薪酬吸引力　221 8.3.1　薪酬竞争力是吸引和保留人才的关键　221 8.3.2　明确企业薪酬定位，选定市场标杆　223 8.3.3　全方位对比薪酬水平，指明薪酬吸引力提升 方向　225 8.4　明确影响内部公平性的原因，提升员工 的归属感　227 8.4.1　开展薪酬内部公平性分析，提升员工归属感　227 8.4.2　分类分级对比，为薪酬结构差异化设计提供 依据　228 8.4.3　提炼影响薪酬内部公平性的原因，奠定公平分配 的基础　231 第 9 章 薪酬管理 9.1　薪酬管理需要良好的制度保障　234 9.1.1　建立清晰明确的薪酬政策　234 9.1.2　从薪酬保密到薪酬公开　235 9.1.3　健全薪酬核算与支付机制　237 9.2　明确薪酬管理权责，实现薪酬统一 管理　239 9.2.1　建立薪酬管理部门，统筹薪酬管理　239 9.2.2　直接主管和 HR 负责人的薪酬管理职责　240 9.2.3　规范薪酬激励审批流程和权限管理　242 9.3　建立有效的薪酬沟通机制　244 9.3.1　良好的薪酬沟通是薪酬体系落地的保障　244 9.3.2　及时开展薪酬沟通，确保薪酬管理有序推进　245 9.3.3　薪酬沟通需要各方协同配合　246 9.4　关注薪酬变革风险，减轻变革阻力　248 9.4.1　薪酬变革要循序渐进，谋定而后动　248 9.4.2　缓解抵制情绪，减轻变革阻力　250 9.4.3　把握变革中的关键要素，降低变革风险　251 参考文献　253