本书从任正非如何管理组织团队的角度出发，通过阐述团队人才的选、用、育、留，以及加强团队凝聚力、提高团队竞争力、激发团队活力等方面，围绕团队及企业的关系进行了全面分析和解读，是团队管理和组织培训的综合教程和优秀知识读本，是企业管理者的必读之作。

20世纪90年代，华为公司还是一个中等企业的时候，曾邀请中国人民大学商学院的一些教授组成一个小组，为公司制定发展框架，这就是后来著名的《华为基本法》。这种眼光在当时是很超前的。从今日之视角看，更重要的不是它的具体内容，而是华为公司未雨绸缪的态度和发展壮大的雄心，这在今天仍然是很多企业所稀缺的。 《华为基本法》有一些重要的论断成为后来广为人知的“以奋斗者为本”的文化源头，如全文第二条“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求”、第五条“我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”，这些论断从90年代那个懵懂的时期发声出来，不得不让人震惊。不过，更重要的是，华为在后来数十年里一直坚持这样的原则，并不断地完善这种思想，发展出了一套“以奋斗者为本”的实践方式，这种实践方式正是我们要在此探讨的。 我们可以秉持这样一种观点来看待华为以奋斗者为本的文化实路：一个企业如同一个人，可以有很多想法、口号、理念、梦想，这些东西都可以冠之以文化之名，冠之以使命之称；但确切地说，唯有企业通过实践创造出一套方法，并使之形成一种氛围、一种精神状态，我们才可以称这个企业有文化，或者说这个企业的文化是真实有效的。华为就是处于这种有效的状态，这是很不简单的。 我们现在有很多管理上的难题、疑点，甚至包括许多未知的领地，华为可能都已经走过了一遍。正所谓：“他山之石，可以攻玉。”华为的成功，有人总结是“管理+技术”的力量，但这至少可以让我们看到，华为的经验是值得我们学习和借鉴的。正是在这个意义上，我们将华为最突出的管理特点——“以奋斗者为本”的管理体系，呈现在各位读者面前，就尤有意义和价值了。 客观来看，目前已经有一本叫《以奋斗者为本》的书，那是一本语录版的管理论断摘要，它整合了华为历年来的一些管理论述。与其不同的是，本书将管理的基本问题、管理的案例、管理思路在整体上做了一个梳理和总结。 虽然在写作本书时我们耗费了大量的时间和精力，却仍不能涵盖全部内容。但是，通过华为的管理故事的管理逻辑，我们还是可以看出华为以奋斗者为本的管理体系的运作方式和发展轨迹。我们的观点是：重要的不是华为做了什么，而是我们能够从华为的经历和经验中学到什么。 本书在写作和资料收集、整理过程中，得到了丁菲女士的热情参与，在此致以谢意。感谢读者们，愿你们在管理的功力上更进一步。

01. 真正的专家源于一线 / 01 02. 发展潜力更重要 / 08 03. 不轻易放过任何一名员工 / 15 04. 任人唯贤和任人唯亲相结合 / 21 05. 敢于选用比自己高明的人 / 27 06. 重视对基层员工的培训 / 33 07. 创建学习型团队 / 42 08. 学习佼佼者 / 48 09. 不经磨难，何以成才 / 55 10. 在自我批判中进步 / 61 11. 每天进步一点点 / 67 12. 事后回顾，获得改善 / 73 13. 易职、易岗，不断清零 / 79 14. 管理的“灰度”理论 / 86 15. 让制度管企业，让制度管人 / 91 16. 绝不允许“堡垒从内部攻破” / 97 17. 以身作则，从我做起 / 104 18. 打造精、准、狠的基层 / 110 19. 先瞄准目标，再开枪 / 119 20. 用过程控制保证效能 / 126 21. 战略和执行力缺一不可 / 134 22. 聚焦主业务，务实为本 / 143 23. 打破部门墙，优化团队 / 150 24. 强化与员工之间的沟通 / 157 25. 与员工交往要放低姿态 / 164 26. 坚持向管理要效益 / 171 27. 持续提高人均效益 / 179 28. 激活“沉淀”员工 / 185 29. 给员工传递压力 / 192 30. 不打粮食的干部要下台 / 198 31. 要让下属看到“希望” / 203 32. 对下属一定要“公平公正” / 209 33. 多样化的团队建设 / 217 34. 与奋斗者分享利益 / 223 35. 营造归属感 / 231 参考书目 / 238

管理学研究者、企业经营者。不忘初心，砥砺前行，对变革、创新及其内在的本质规律有深入的见解，特别是在跨学科融合的实证研究方面颇有建树。