这本引导巨著的修订版，阐述了引导的70个秘诀，为导师提供了有效的、一致的、得到验证的技术和方法。基于迈克尔威尔金森经过验证的SMART（结构化的会议和相关技术）方法，本书有助于在管理、呈现、讲授、规划、推销，以及其他专业和个人情境下达成突出的结果。本次修订版新增了虚拟会议、多元文化团队、大型团队和会议的章节，同时提供了一系列关于促进团队参与、让会议产出更多信息、防止掉队行为的进一步指导。另外，本书收录了大量全新的案例分析。

译者序 让团队发挥出最好 如果说教练是让个人发挥出最好，引导则是让团队发挥出最好！引导是团队教练的核心，基于以人为本的哲学理念，尊重个人以及每个人在团队中的角色和需求，共识团队合作机制和冲突处理方式，促进团队有效地进行决策和决策后的积极贯彻执行。 “引导”一词的英文是facilitate，其含义包括引导、辅导、梳理、促进、催化等。在本书翻译过程中，我们翻译团队最大的争议是确定这个核心英文词的中文翻译词语，然而始终没有找到一个满意的中文词语能够较全面地表述出这个英文单词的含义，最后大家妥协了，同意采纳“引导”这个词。 为什么没能够找出一个恰当合适的中文词呢？我个人对此有一点解读，语言本身就是文化，这是因为我们中华文化中，没有建立起引导相关的概念，或者说我们很少采纳和使用引导的工作方式来应对团队的问题。在我们博大精深的传统文化中，有太深厚的控制和愚民色彩，缺乏以人为本和协作。特别是我们当今的教育模式，更片面地看重个人的学习成绩，从小就在强化每个人与他人的竞争获胜的意识，因此常常看到一群聪明的人组成的团队很艰难地进行合作，结果往往便是1+1远远小于2。由于我们文化中引导的缺失，引入和推动针对团队和群体的引导服务，必定会为中国的团队管理实践带来突出的成效。 正式接触引导是1999年，当时我已经在IBM公司工作了多年，对引导这个词并不陌生，特别是英文facilitate这个词，但是一次正式的引导服务给我留下了深刻的影响。当时IBM针对在华服务业务的拓展，成立了一个ACT（Accelerate Change Team）的工作组（Task Force），由资深的业务经理组成，研讨IBM在华的服务业务，梳理服务业务改进的策略和行动计划。其中的一次会议，公司聘请了一个外部引导者来组织研讨会活动。会议的第一步是让各位经理列出三个自己认为在业务中需要解决的问题；第二步收集大家的问题，整理出问题清单，并让大家澄清对每个问题的理解和认识；第三步是大家投票选出五个大家共同关心或者认为重要的问题；第四步是分析问题的根本原因（Root Cause）；第五步是大家列出解决方案和行动计划，进行澄清，然后采用投票方式确定执行那些解决方案行动计划。引导者采用一套引导程序，促成了这个来自多个部门的团队有效地合作，而且团队的确产出了高质量的可以实施的服务业务改进方案。 亲身经历并体会到引导有如此突出的成效，我在后来的咨询顾问工作中，多次借鉴了这次引导会议的组织模式，支持客户的管理团队进行有效的工作，达成团队的共识，有效地进行战略规划和问题解决。正是因为对引导工作方式的认同，我们选择翻译这本书。本书是引导方面的经典著作，系统地解读了引导工作模式，特别建立了引导的工作框架和流程，并给出每个阶段的关键活动和实操技巧，帮助我们系统化地理解和学习引导，并应用引导技术来帮助团队发挥出最好！ 本书的翻译过程是一个很享受的过程。每个人字斟句酌的翻译过程，就像在与引导大师迈克尔威尔金森进行对话。我们在翻译过程中学习和提升了自己，而且每个人很自然就把本书中的引导技术和技巧，应用到了各自的咨询和教练工作中，并且获得了很好的效果。2014年1月我应邀参加一个专注于车联网的企业管理年会，关于如何有效地对公司高管团队进行绩效考核和激励，我担当了引导者角色，组织公司的高管来讨论针对自己的绩效考核和激励策略，期间成功地应用了本书中介绍的多项引导技术，公司董事长兼CEO对引导达成的效果非常满意。 本书的翻译是团队共同努力合作完成的。按照本书的结构，朱庆同志主要负责本书第1~8章，甄进明同志主要负责总体把握以及第9~12章，石天路同志主要负责第13~17章。另外，感谢在本书翻译过程中提供帮助的王思、吴鸿、张尔泽。由于时间仓促，翻译不足之处，欢迎各位读者谅解和指正，也欢迎各位读者与我们共同探讨引导工作方式在中国的推广，联系邮件zhenjm@leadingpm.com。 作为译者，我们认为本书有三类读者可以获益： 1．作为团队的领导，学习和直接应用引导的技术和艺术，带领团队发挥出最好。 2．作为企业或组织的高层领导，了解引导技术的精髓，把引导工作方式引入公司团队决策和管理中，建立团队引导文化；或者聘请外部的专业引导服务，解决公司团队决策和执行的效率。 3．作为引导者或期望成为引导者，学习引导技术和艺术，精进自己的引导能力，能够为客户提供高质量的专业引导服务。 我们希望通过本书的翻译和推广，可以让更多的管理者认识、了解和应用引导技术，让团队发挥出最好！希望有更多的专业人士，通过这本书精进引导技能，成为专业引导者服务的提供者，促进引导工作方式的推广和应用。 甄进明 博士 北京力鼎创新管理咨询有限公司 首席顾问 北京启承转合管理顾问有限公司 合伙人 最新修订版序 最新修订版序 从第1版《引导的秘诀》出版至今已经八年了，这期间世界发生了巨大的变化，同样的变化发生在引导的世界里，本书将对这些变化做出回应。 从很多《引导的秘诀》的读者那里，我听到了大量反馈。他们认为，这本书为他们提供了如何引导一个团队展开引导流程非常实用的基本技术。很多人经常告诉我，他们喜欢书中大量的案例分析以及情景对话，这些对他们进行实战操作有很大帮助。令我感到高兴的是，很多人发来电子邮件告诉我，他们是如何将书中的秘诀付诸实践的。我还听说很多人参加了“高效引导者”培训班，这个培训班专门传授《引导的秘诀》中发现的那些要点和技术。 从《引导的秘诀》读者的积极反馈中，我们还了解到越来越多的人正在引导虚拟会议，会议的参与者并不真的坐在一间会议室里。在一些极端的案例中，会议的引导者是唯一不在会议现场的参与者。读者反馈他们还需要更多的秘诀，教会他们如何引导更大的团队会议，采集更多的信息以使得会议更加高效，以及更好的引导防止“掉队”行为的发生。 从各种调查和研究获得的数据也支持了这些读者的需求。 例如，一个由MCI（一个美国的会议研究机构，主要针对商务差旅和会议以及他们对于效率的影响，研究相关的趋势、成本和态度，1998年）主持的关于会议的重要研究中发现，繁忙的专业人士每月要参加超过60次会议，调查中他们承认或多或少地在会议中会出现一些掉队的行为。超过91%的人承认有过思想开小差的情况，70%的人说他们有过把其他工作带到会议上的情况，39%的人有过会议中打盹的经历。 在卡尔森瓦格利特差旅管理机构（CWT）的一项研究（《会议与活动：节省与成功的平衡》，2010年）中，超过80%的参与者认为他们机构中的虚拟会议在快速增加。 在我自己的文章“精彩的会议案例”（The Case of Masterful Meetings，2006年）中，我记录了一个20人的团队，他们每个星期平均花在开会上的时间超过13小时，仅仅15%的会议效率的提升就相当于他们团队中增加了一个人的效果。 最新修订版中有哪些新的内容 很多！《引导的秘诀》新版反映了前面提到的很多需求，而且还有更多，我保留了读者喜欢的内容，并且在新版中读者还可以看到： 四章新的内容 - 虚拟会议 - 引导大型团队和会议 - 引导多元文化团队 - 为引导者建立内部网络 为高级引导者准备的十个参与战略 - 简短的不期而遇 - 堆砌和分从 - 电梯间谈话 - 非自愿类比 - 未来的信 - 最后的站立者 - 更多/更少 - 开始/结束/继续 - 谈话棒 - 搅拌 十个覆盖下面内容的新的秘诀 - 定义会议产出：3H - 管理负责人出席 - 开场鼓舞参会人 - 就措辞达成共识 - 准备虚拟会议 - 引导大型团队 - 引导大型会议 - 管理演讲时间 - 引导多元文化团队 - 建立内部引导干部团队 十五个新增的案例分析 - 引导者在市政领导团队中的角色 - 让第二位副总裁参与的开场问题 - 准备愿景委员会会议 - 笔、ELMO和停车板的力量 - 低调引导者 - 战略督导虚拟会议 - 引导灵性大会 - 加勒比政府的战略规划引导项目 - Hydro One的拉动战略 - Saudi Aramco公司的引导者开发计划 处理掉队行为的扩展信息，包括如何防止掉队行为，在面对掉队行为的时候如何去做 扩展的掉队行为列表，主要增加了五项内容 - 手机迷恋者 - 在话题间跳跃者 - 插话者 - 低能量的团队 - 时间压力下的团队 大量新增材料 - 应用秘诀召开一次简单会议 - 应用秘诀召开工作小组的第一次会议 - 负责人应该留在会议室中吗 - 应该什么时候到达会场 - 如何让决策者把他们的权力转移给你 - 引导者是如何滥用手中的笔的 - 众所周知的服从多数决策流程 - 能量和可靠性 - 过河：我最喜欢的团队建设练习 - 定义会议的哪些内容可以对外沟通 - 一个小工具，通过发现你的文化偏见改进你的多元文化沟通意识 - 通过引导打破机构力量的影响 - 引导者的中立：真实还是虚构 - 引导者认证 - 设置“为什么这样做”的问题，突出强调为什么一个特定的方法或策略会如此关键和重要 - 在每章的末尾推荐一些练习，建议使用本章介绍的一个或多个主要概念 总之，读者可以从最新修订版中发现更多、更丰富的信息，最新修订版同时保留了使得第1版取得巨大成功的基本结构。我本人对本书的再版感到非常兴奋和期待。我们的宗旨是：与世界共享引导的力量！我们坚定不移地相信，引导是一个非常强大的工具，它能帮助人们取得更好的通常也是更快的决策，并得到更高层次的支持和承诺。 更好的决策——因为各种不同的观点都开放的共享并得到充分的考虑 通常更快——因为使用了提高效率的流程和高效的沟通 更高层次的支持和承诺——因为影响决策的各种因素在产生过程中都得到了充分考虑 我希望通过本书的再版，给你力量并激励你与你服务的团队一起“共享引导的力量”。 迈克尔威尔金森 领导力战略管理总监 与世界共享引导的力量 案例分析：行动中的秘诀——两位从业者如何将秘诀应用到他们的工作中 安迪威尔是一位居住在伦敦的独立管理和培训顾问。 《引导的秘诀》为我最近的一系列会议带来了成功。我最近参与了一个政府组织的项目，经历了长时间的各种变革。他们给我的任务是组织三个大型会议（分别有260人、200人和150人参与），讨论变革，分享信息并庆祝之前的成功。 那天，我的主要角色是召开这个大型会议，引导代表们对未来的思考，梳理当天各位发言者提出的问题并对当天发言进行观察。因此，我的角色是对问答环节进行引导，并在总体上保证会议的顺利进行。有一个好的开场发言对于一天的成功非常关键。 前两个会议看起来非常成功。其实，我知道尽管参与的深度是合理的，但是应该可以做得更好，引入更多的问题讨论并让下面的人提出更多的问题。另外我感觉，由于变革的不确定性，我没有能够在会场中营造一种更加融洽和温和的氛围，而这恰恰是我希望的。那天结束的时候我感觉气氛有点冷淡。 在第三个会议之前，我预订并收到了《引导的秘诀》一书。书是周一送到的，正好在最后一个会议之前两天。我周一晚上和周二阅读了这本书，而周三的会议已经准备就绪。我当时的想法是：有没有一些秘诀可以供我使用改进我的开场发言，以便鼓励更多的参与和提出更多的问题？到周二下午我读完了这本书，我的注意力集中在第2章和第4章——提问的秘诀和开场的秘诀，还有第3章的部分内容——准备的秘诀。我同时还在脑海中思考秘诀19（使用PeDeQs指示）和秘诀30（会议问答的秘诀）。周二下午，我重新计划并重写了我的开场发言，更好地关注IEEI大纲并遵循秘诀30的步骤建立问答部分的过程。 我在周三早上的第三次会议中使用了秘诀并观察人们的反应，开场发言效果更好，会议达到了我预期的更加融洽的氛围，开场发言还提高了参会人在问答过程之前的关注和参与程度。在问答环节，提出的问题数量超过之前的两次会议，并且一天的会议中始终保持了这样的状态。使用PeDeQs指示还对那天会议活动的理解和执行给予了很大的改进。 也许我是有点偏见的，但是在那天会议结束时，我感觉会议代表们不像之前两次会议那么冷淡了。根据会议评估和后来的分析显示，相比前两次会议，这次会议的各项评估分数都有提高，客户们也反映这天的会议是三次会议中最好的一次。当然，也可以把这些改进归结于对会议流程更加熟悉（毕竟这是第三次会议了），可是我不这么认为。我在引导第三次会议时做了足够的改变（基于我阅读《引导的秘诀》一书之后所学），这些改变体现在有些流程和文辞的变化，我知道是这些改变让最终结果变得不同。 现在，我坐在这里回顾这三次会议。我认为我们确实是按照5P原则和客户一起准备会议，建立会议议程变得更加容易，并且当我们比以往更加关注可能出现的问题时，我们的会议流程是与以往不同的。 所以总体来说，我有了一次非常好的学习机会，并且《引导的秘诀》一书在很大程度上帮助了我，这本书确实起到了作用。 杰森凯恩是一位项目协调人，他服务于美国最大的二手车网站之一。公司的二手车清单上有超过200万辆之多，它们分别来自私家车主、汽车交易商和制造商。杰森参加了一个名为“高效引导者”的培训课程，而课程的内容来自《引导的秘诀》。 就让我从告诉你我是多么感谢高效引导者学习课程开始吧。我在我的个人生活和工作中都用到了我在课程中学到的那些原则和要点，我生活中唯一没有因为这个课程发生变化的关系是我和我的狗狗（她真的不接受啊）。 在引导了一些由决策者和同事参与的会议之后，我现在组织会议时更加高效并且会达成预期的目标。我已经学会了：当目标更加明确清晰并且保持团队的专注时，会议会更加高效。 同时，我的问题更加直接也得到了更好的回复。我还发现，我可以更好地解读参会人的“肢体语音”，并且有了一个充满各种策略的工具包，用来鼓励参会人参加会议的讨论。这使得周日早上在给一些还没有完全成熟的高中生讲课时，帮助我完成了一次高效的会议并取得了很好的成果。 作为课程的结果，不仅我自己清楚地感觉到了，别人也看出了我的变化，我的老板也注意到了我主持会议的变化，我的会议变得更加成功，因为我可以立即发现并解决冲突，我可以发现发散的行为并且在失去控制之前把他们重新拉回正轨。我完全了解我的流程，所以我可以偶尔偏离正题但很快再回到正题上来，每次都可以保证准时结束我的会议。 当我不再主持会议时，我是一个更好的听众和更加积极的参与者，因为我发现，我已经认识到了是什么把一个好的会议升级为一个出色的会议。我的公司可以认识到这种培训对于公司职员的价值真是太好了，这是我可以在一生中受益的知识。 前言 一个强大的秘诀 专业的引导者都知道这样一个强大的秘诀。 是什么让它成为一个秘诀呢？当然不是知道它的人的数量。实际上可能很多人会说知道这个秘诀，但是只有很少的人真正理解如何去使用它，这里蕴藏着秘诀的真谛。 是什么让它成为一个如此强大的秘诀呢？如果强大从某种意义上是达成结果的同义词，那么这个秘诀是真正强大的。这个秘诀将会让你更有能力去达成结果，就是因为它与高效和人类的内在驱动紧密连接起来了。 案例分析：学习强大的秘诀 我开始理解秘诀是从我在八大会计和管理咨询公司之一从事管理咨询顾问开始的。在我从事管理咨询的八年中，我们有一套标准的方法发现客户的问题。我们会被叫去对特定的部门或者活动进行访谈，我们这些充满智慧和能力的团队会到达客户那里，访谈我们认为的关键利益相关人，基于访谈结果和经验给出我们的建议，并且设计出我们认为的“百分之百”的解决方案。在我们离开一年之后，如果足够幸运，我们也许还会返回那里，发现可能我们推荐的解决方案只有15%得到了实施。 在我离开那个公司的最后一年，我们开始使用一种不同的、更具建设性的方法。我们指派一个小组的顾问与客户肩并肩一起工作，我们一起召集小组访谈（引导会议）。典型的会议规模包括8～20个人参加。在会议上，参会人（而不是咨询顾问）会给出一些推荐的内容。多数情况下，他们会给出我们认为的60%～70%的解决方案。之后，我们根据经验提出我们的意见，有些意见他们会接受，有些意见他们会以在他们的具体环境中“不能带来收益”或者“无法实施”为理由拒绝。当这一切结束以后，他们就会产生我们认为的85%的解决方案。然而，一年以后当我们再次到这个公司时，我们惊奇地发现，这些解决方案的80%～90%都得到了实施。 为什么100%的解决方案没有得到实施，85%的解决方案通过引导会议获得了更大的成功？这就是秘诀所在以及它背后蕴藏的力量。 秘诀1 引导的基本秘诀：当解决方案由将受到其影响的人产生并被他们理解和接受时，往往可以达到更加有效的成果。 案例分析：环卫工人 在阅读一家外部咨询公司（没有使用引导手段）的建议之后，一个大都市的市长发布一项指令，要求卫生局将垃圾收集团队从三人一组改变为两人一组。然而，卫生局长坚定地认为两人小组工作的实施没有环卫工人的支持和参与必将以失败告终。因此，卫生局长请我们帮助通过引导来完成一个计划以实施这一指令。 我们建议局里的三个主要运行单位每个选出四名员工代表参加这个计划小组，局长另外指定了几名组员参加，他们分别是从财务、人力资源和工会各自指派的一名员工，小组中我们一共有15名组员。 我们引导这些小组成员召开了八次每次半天的会议，使用项目计划流程帮助他们专注在目的、主要产出、关键成功要素、方法、进度、预算以及其他重要题目上。尽管有些组员受教育程度不高，但是他们更了解环卫工作中的问题，很快就掌握了这些流程并以此作为工具方法，来界定问题和推敲可选的方案。 作为团队的引导者，我们经常通过提问技术来挑战那些看上去可能会破坏团队目标的建议。有些挑战导致了建议的重新构建，有些挑战被证明是不太恰当的，还有一些尽管是有建设性的，但是团队有意选择了忽略。最后团队产生了一份综合报告，清晰地阐述了计划的收益，大家都为这项工作感到骄傲。 团队成员（而不是引导者）向市长和他的幕僚们陈述了这份计划。我们教给团队成员陈述的技巧、团队问答的技术以及其他确保效果的方法。一个团队成员甚至为了这次和市长的会议专门购置了正装西服。在陈述结束时，城市的首席运营官宣布这是他们从一个员工团队所看到的最好的陈述、建议和解释。这份建议计划没有任何改动都得到了实施。 考虑到环卫工人和他们全身心投入解决方案的精神状态，在陈述前夜他们有两个主要的担心，当然他们内心会非常害怕由于陈述不好而带来的失败，这是我们都非常了解的一种情绪。在害怕之外，他们最大的担心是市长不接受他们的建议，尽管采用两人小组是市长的意见。通过让工人们自己负责完成这个实施计划，卫生局长已经把它变成了工人们自己的计划，他们自己是计划的主人，他们已经做好准备把这个计划介绍给市长和他们的同事。 作为对比，在八大咨询公司没有使用引导技术之前，是由咨询顾问来设计解决方案的，这本质上是咨询顾问的解决方案。客户的员工对于计划几乎没有什么拥有感。当员工自己完成计划的时候，这是他们的解决方案。应当承认，员工同意的只是一份85%的解决方案，但是你更喜欢哪个结果呢？是无效的100%还是高效的85%？ 科罗拉多大学的罗伯特博士在他的著作《改变成熟的信息技术组织》（Transforming the Mature Technology Organization）一书中是这样表现这个秘诀的： ED=RD×CD 就是高效的决策（Effective Decision，ED）等于正确的决策（Right Decision，RD）乘以对决策承诺的程度（the level of Commitment to the Decision，CD）。这个乘法公式表示，即使最好的决策如果失去对决策的承诺支持也可能会变得毫无用处。一个咨询顾问团队可能会给卫生局一个100%的解决方案，但是如果环卫工人们不认可这个解决方案，那么解决方案的效率可能就会是“零”。 学习使用基本秘诀 当然，秘诀本身并不复杂，然而请记住，尽管很多人知道秘诀，只有很少人真正理解如何去使用它，特别是如何在你组织人们一起工作，完成自己将来使用的解决方案时，使它充分释放秘诀的能量。例如，很少有人理解： 如何让人们因为参与一个解决方案的过程而感到兴奋 如何让人们保持参与和专注 如何用问题挑战对方而不导致关系疏远 如何不采用压制的手段去引导一个团队 如何发现分歧和建立一致 如何处理那些擅自离开、抢夺控制权或者有掉队表现等可能导致失败的人 如何确保你获得行动的承诺 这些是帮助团队获得惊人成果的最基本的引导技巧。在1993年年初，我们在领导力战略中着手开发一个可以教授这些技术的引导培训课程。我们发现，很多课程只关注引导的高阶流程，如战略规划和需求分析；我们还发现，一些课程提供了一些构建方法和流程的介绍，如质量工具和问题解决技术。对于多数课程来说，它们是很了不起的，然而它们并没有详细地介绍让一名引导者在工作中表现杰出的基本技能。有些课程涵盖了一些团队活力相关的概念，但是通常这些课程介绍了需要达到的结果（如帮助团队达成共识）而没有提供细节，如何去达到这个结果。如图0.1所示，基本技能部分是缺失的。 为了获取我们需要的内容，我们访谈了被认为这个专业领域里面最杰出的一些经验丰富的引导者。我们问了四个非常具体的问题。 图0.1 很多引导课程的关注点 我们提给经验丰富的引导者的四个问题 当你们引导而一切正常时你们做什么？你们采用什么技术和流程让团队参与、互动并达成结果？ 如果你要把和你一起工作的人送去学习引导课程，什么是你认为他们最需要学习的关键的课题和技术？ 你见到的引导者所犯下的最典型的错误是什么？当你躲在后台而其他人在引导会议的时候，由于他们做了什么或者没有做到什么而会使你感到不舒服，被激怒或者干脆想跳出来自己引导会议？ 尽管你被认为一位非常好的引导者，肯定你也有一些领域需要更好的技能。哪些情况下你需要更好的技术？哪些你引导的会议并没有你预期的进行得那么好？哪些领域通过其他工具可以使你变成更好的引导者？ 从被访谈者获得的信息中，我们总结出如图0.2所示的我们认为引导者应该具有的基本技能领域。 图0.2 基本技能领域 SMART引导原则 发现了这些引导基本技能领域，我们非常兴奋，并以此为基础，归纳出了一套结构化的引导方法论，称为SMART（Structured Meeting and Relating Techniques，结构化的会议和相关技术）引导。SMART引导是建立在十一条原则之上的，这些原则为引导者进行成功引导提供了一个清晰的视图。支撑这些原则的是SMART引导者在实际操作过程中执行的各种策略和技术。这些策略和技术组合在一起就构成了一个综合方法论，使得SMART引导可以在使用中产生一致的可以复制的结果。图0.3显示了SMART引导的整体结构。 这张图中有很多组件，我将把它分解为几个主要部分，第1章将介绍引导者的角色，本书接下来的11章将分别专注于这些原则的每个组件。其中，第2～8章阐述了典型引导会议的基本工作流程，如图0.4所示。我们下面先预览一下这些章和其中的主要观点。 图0.3 SMART引导原则 图0.4 引导会议工作流程 第2章：提问的秘诀 设计你的问题以得到更好的答案 SMART引导者都知道最重要的引导工具就是提问，除了开放式和闭合式提问技术以外，SMART引导者还有一套充满提问技术的工具箱，每个都针对一些特定的任务。 因为引导者使用这些提问技术来执行所有的原则，提问是第一个需要介绍的原则。第2章将回答下列问题： 怎样措辞你的问题以获得积极的回应？ 当问一个问题时，何时使用可以、应该、必须和将要这些词汇？ 如何使用问题引导团队？ 如何处理回应而不会对团队产生压制？ 如何提出一条意见而不过度影响团队？ 当没有引导会议时如何使用提问技术？ 第3章：准备的秘诀 了解你的5P SMART引导者知道准备对于成功来说至关重要。他们知道提问是为了全面理解他们将在会议中确定的需求，并且他们知道全面准备以满足这种需求的步骤。他们确实理解准备工作的5P：目的（Purpose）、产出（Product）、参会人（Participant）、可能的问题（Probable issues）和流程（Process）。第3章将回答下列问题： 计划一次引导会议最重要的步骤是什么？ 需要得到回答的最关键的问题是什么？ 准备阶段应该和谁去沟通？ 关于会议要问参会人什么问题？ 如何确定已经准备好了？ 第4章：开场的秘诀 知会、鼓舞、赋能、参与 SMART引导者知道会议的开场非常关键。在这段时间，你对后面发生的所有事情要做好铺垫，好的开场可以让团队做好与你一起工作的准备并获得期待的结果。如果开场不利，你将开始一场异常艰难的战役。这4章将回答下列问题： 会议开始时最重要的四件事情是什么？ 如何让参会人因为参会而感到兴奋？ 如何让会议议程获得认可？ 基本规则的目的是什么？ 应该使用什么停车板？ 如何让会议准时开始？ 什么是会议开始时合适的步骤顺序？ 第5章：专注的秘诀 建立过程，防止绕路 第5～7章构成了我所说的引导周期。在会议开场以后（如在第4章中讨论的），你现在准备开始执行议程上的第一项，你首先要让团队专注（第5章）发挥笔的力量（第6章）并且展开信息收集（第7章）。当完成议程的第一项内容之后，你要返回让团队专注于主题并继续安排下一项内容，以此类推，直到完成所有安排的内容。 第5章将回答下列问题： 在每个议程项的开始，应该做些什么保持团队的专注？ 上次会议已经过去很久了，如何重新开始会议并让团队专注？ 怎样避免第一个问题导致全场一片沉默？ 怎样发出准确、清晰和简明的指令？ 哪些技术可以让团队保持在正轨上？ 如何有效使用分组？ 在分组会议之后的汇报会议上，如何保持团队的专注？ 第6章：记录的秘诀 使用好笔，不要滥用，让它成为大家的笔 大多数引导者没有意识到他们可能仅仅因为滥用手中的笔就把团队推到了掉队的边缘。引导者经常会无意中贬低一位参会人的意见，表现为没能记录下他们不认同的观点或者等待其他人确认这些观点。另外一些时候，他们修改了参会人的意见并且记录下了改变后的版本（暗示参会人的原文不够好）。有时候团队成员会完全失去他们对于记录的意见的信任，仅仅因为那些意见已经不是他们的意见而是引导者的意见了。第6章将回答下列问题： 从一个引导会议中需要记录的最重要的信息是什么？ 如何避免滥用手中的笔？ 在引导团队的同时如何管理记录流程？ 当一个参会人开始长篇大论时该怎么办？ 在会议记录时如何避免会议停顿？ 在会议期间如何有效使用记录员？ 什么是会议记录恰当的格式？ 什么是引导的致命七宗罪？ 第7章：收集信息的秘诀 了解你的工具并知道如何使用它们 引导者必须对大量的信息收集和处理工具有所了解以便确定各种需求。有些工具用于收集数据，另外一些用于产生观点，而其他一些则用于分类、优先级排序、报告和评估。第7章将回答下列问题： 什么是主要的信息收集和处理功能？ 如何充分利用问答环节确保最重要的问题得到了回答？ 在头脑风暴部分要做的最重要的事情是什么？ 在优先级排序的时候最关键的三个活动是什么？ 如何在汇总汇报过程中确保得到高质量的反馈？ 在进行会议评估的时候如何避免一两个人的意见误导反馈？ 第8章：结束的秘诀 回顾、定义、评估、结束、询问 很多会议结束的时候并没有一个明确的关于会议完成了什么内容或者接下来会发生什么的说明。SMART引导者知道在结束会议的时候，有些事情非常重要，每个人都应该清楚地了解完成了什么，完成的内容带来的收益，一旦会议结束马上会发生的行动，确保行动能够完成的方法。第8章将回答下列问题： 什么是结束一个会议之前最重要的活动？ 怎样对待参会人在会议开始时确定的个人目标？ 如何确认对于会议中做出的决策的认可和承诺？ 如何处理问题清单上的遗留项目？ 为行动清单分配责任的指导原则是什么？ 从会议团队和负责人那里需要什么样的反馈？ 如果看上去要超过预定的会议时间，你将怎么办？ 第9章：管理掉队的秘诀 自觉预防，早期识别，彻底解决 第2～8章列出了引导会议的工作流程，而第9～11章关注团队动态。一个精通第2～8章中所列引导技术的引导者将会理解引导的机制，第9～11章中介绍的团队动态信息将提供管理团队行为的工具，如图0.5所示。 你该如何对待这样一些人呢？他们总是不停地说：“这不管用！我们以前试过了，这不管用。这不是一个好主意，这个不实用，这太不现实，这根本不管用！”还有那些总是想在讨论中主宰一切的人，或者恰恰相反，在会议中坐在那里一言不发，走出门时却告诉所有人，会议是怎样白白浪费他们的时间。 图0.5 各章所涉及的SMART引导原则 很多引导者害怕掉队行为并且寻找很多技术去发现这些行为，然而SMART引导者知道处理掉队行为的关键是在它发生之前就觉察到它（自觉预防），如果一旦出现能够及早识别（早期识别），并且在它造成大的影响之前彻底地解决掉它（彻底解决）。第9章将回答下列问题： 什么是掉队行为？ 在准备阶段如何识别潜在的掉队行为？ 在会议开始前可以采取什么策略来防止掉队行为的发生？ 如何尽早发现掉队行为？ 不同沟通类型的需求和典型掉队行为是什么？ 如何解决较为常见类型的掉队，如拒绝参与、唱反调、私下讨论、口头攻击？ 如何应对会议中出现的一些意外情况，如情绪失控？ 当一个或多个参会人指出你犯了一个错误，或者建议改变流程，而你并不希望这样做时，你应该如何应对？ 第10章：达成共识的秘诀 产生并保持达成共识的流程 SMART引导者知道关于达成共识的好消息和坏消息。好消息可能是：大家不能达成共识是由于三个原因。坏消息可能是：如果你采用了不合适的达成共识的策略，你可能会失败。第三级的不同意见不可能用第一级的技术解决，同样第一级的不同意见也不可能用第二级的技术解决。SMART引导者知道人们反对的三个原因，他们就可以用不同的达成共识工具来解决每个问题，第10章将回答下列问题： 共识的定义是什么？ 为什么达成共识不是团队推荐的目标？ 人们不能达成共识的三个原因是什么？ 如何应对不合逻辑的分歧？ 如何放慢谈话，以确保每个人都能接受事实？ 如何解决基于不同价值观或经验带来的分歧？ 第11章：能量的秘诀 设置步调，预见间歇，采取相应的行动 不论你是在领导一个两小时的会议还是一系列半天的会议，能量的水平对于保持团队兴趣和参与都是非常重要的。第11章将回答下列问题： 会议议题、参会人以及参会人对引导者的看法，这些对于会议的能量会产生什么影响？ 如何开启一个有能量的会议？ 一天中容易困倦的时间是哪些时候，如何对待它？ 如何在整个会议期间始终保持高能量？ 什么时间开展团队建设活动最合适？如何利用好它们？ 第12章：设置议程的秘诀 根据业务需要调整议程 核心原则的最后一条结束于开场之前，使用我们在其他章介绍的技术构建会议的议程。第12章将回答下列问题： 什么是标准的议程？为什么你需要它？ 如何根据具体需要去制定一个标准的议程？ 怎样从头创建一份议程？ 如何确保议程得到落实？ 一份议程与详细引导指南有什么区别？ 引导指南应该包括哪些内容？ 如何预估时间？ 第2～12章奠定了十一个组件和相关原则的基础，余下的各章将专注于应用秘诀的一些特定的题目和特定的领域。 第13章：引导虚拟会议的秘诀 保持每个人的专注与参与 虚拟会议已经成为当今业务活动中的常态。人们从世界的各个角落通过电话、手机、电话会议系统或者互联网参加会议，尽管这些技术可以减少会议的成本，但是它们也为会议引导者带来挑战：如何让参会人保持专注和高效。第13章将回答下列问题： 如何帮助不在一个会议室当中的人“看到”正在发生的事情？ 支持虚拟会议的常用技术手段有哪些？ 如何保持人们对虚拟会议的参与和全程投入？ 召开虚拟会议应遵循哪些特定的基本规则？ 如何在虚拟会议中应用各种引导秘诀？ 当你是唯一不在会议室中的人时，如何引导一个虚拟会议？ 如何找出虚拟会议中的匿名者？ 第14章：引导大型团队和会议的秘诀 使用流程的力量来引导和介入 有很多你可以用在一个16个人或者更少人参加的会议中的技术，同样可以用于引导一个100人或者更多人参加的大型会议。然而，如何使用这些技术会由于团队的规模、会议的目的、是否有引导合作者等而有所不同。这一章将描述在大型团队中最大可能鼓励参与而同时保持总体控制的最佳实践。第14章将回答下列问题： 引导大型团队的核心策略是什么？ 大型会议引导计划和小型会议有何不同？ 什么时候最好由专业引导者而不是志愿者来领导团队分组？ 如何准备团队分组的负责人？ 引导大型会议的最佳实践是什么？ 当你安排发言时，如何使参会人员保持高水平的投入？ 在很多发言者超时的情况下如何管理会议时间？ 第15章：引导多元文化团队的秘诀 认识自己的偏见，适应其他人的文化 如何引导来自不同文化背景的团队？在第15章我与其他三名经验丰富的引导者一起提供一些方法来认识自己的文化偏见，并且使用合适的秘诀去调整你与你引导的团队之间的文化差异。这一章还包括一个非常强大的部分，介绍通过引导对习以为常的力量进行阻断的效果。第15章将回答下列问题： 多元文化能力意味着什么？ 国家文化与组织文化和团队文化的区别是什么？ 传世文化对于引导有什么样的影响？ 如何发现自己的文化偏见？ 定义不同文化的主要标准是什么？ 如何应用文化引导的秘诀？ 如果团队文化鼓励参会人与领导者唱反调，该如何引导？ 什么是显性效应，它在引导的团队中如何发生作用？ 第16章：建设内部引导者能力的秘诀 建立案例，提升认识 很多大公司几年前就发现，建立一个内部顾问团队可以帮助公司在很多领域里显著提升业绩，同样地，越来越多的公司也在建立内部引导骨干力量，他们可以设计和引导各种重要会议。第16章将回答下列问题： 什么是内部引导者能力？它们如何发挥作用？ 一个企业拥有内部引导骨干的好处是什么？ 如何建立引导骨干力量？ 你需要多少引导者？你如何聘用并培养他们？ 谁来管理引导骨干？如何给引导者分派任务？ 内部客户如何了解引导骨干？他们怎么为这项服务“付费”？ 需要防范哪些隐患？ 第17章：特殊专题 在最后一章中，我们讨论使用秘诀来应对一些特殊情况，如召开简单会议，与很小的团队一起工作，作为顾问或者专家进行工作等。第17章将回答下列问题： 如何使用秘诀召开一个简单会议？ 作为参会人如何使用秘诀？ 如何在一个小型团队中使用秘诀？ 作为一个顾问或专家如何使用秘诀？ 如何成为一个合格的引导者？ 引导者保持中立：事实还是想象？ 更多使用秘诀的方法 从20年前最初开始我们的引导者培训课程“高效引导者”以来，我们已经培训了来自全世界的超过15 000名引导者、经理和顾问，教会他们使用引导的力量与他们的团队一起工作。我们知道这个课程对于听众来说有巨大的帮助，特别是提升了他们引导各种会议的能力。然而超乎我们想象的是，参与者们对于在业务活动之内和之外使用引导技能的热情。 在一个早期的课程上，一位来自IBM公司的顾问经理认为这些技能对他们的销售队伍来说可能也非常有效。她觉得，如果她的销售代表在与客户沟通中多使用引导方式可以避免犯很多错误，如误解客户需求、不现实的期待以及来自客户的抵触情绪等。 美国培训与发展协会（American Society for Training and Development）的一个分会认为引导技能特别适合培训师和演讲者，他们要求我们举办一个专门针对新培训师的研讨会，教给他们在教室里如何使用引导技术。从那时候起，我们就应邀给全美的培训机构讲授类似的课程。 在课程当中，经理们经常提出问题，请教如何发现他们工作中遇到的人身攻击和掉队问题。 一位来自软件公司的学员透露，刚刚完成三天课程的第一天，她就开始使用学到的技能来调整她和丈夫之间的关系。她对于他所表现出的不同反应非常高兴。 来自课程学员共享的如何在工作和生活中使用引导技术的案例越多，我们就越坚信人们可以从理解如何使用引导工具中受益更多，不论他们是引导者、经理、分析师、咨询顾问或者其他任何普通人。通过《引导的秘诀》，我希望这些概念和技术可以被世界上更多的读者接受。 本书可以为你做什么 引导工作：当解决方案由受到其影响的人产生、理解并接受时，你将获得更加高效的工作产出。你将会更加成功，拥有更加高效的团队互动并取得更好的成果。本书就是教给你如何实现这些。 本书给出了如何使你的引导工作更加高效的概念和策略。本书究竟能带给你什么呢？ 一套综合方法论——原则。截至目前，还没有一本书针对专业引导者和外行来介绍在各种引导场合使用的综合方法论。不论领导一个跨职能的工作团队还是领导教堂的一个委员会，本书将教给你引导团队的一步一步的方法，你会变得非常自信，因为你知道要做什么和怎样去做。 详细的技术——秘诀。本书详细介绍了我称为秘诀的70个概念和技术，每个秘诀代表一个你可以与团队和个人一起使用，最终达到神奇效果的工具或技术。这些秘诀放到一起，构成了一套你可以从明天就开始使用的最佳实践。不论在一对一的交互、简短会议、整日的静修，还是由很多部门参与的任务组中都可以使用。 潜在的观点——团队动态。本书有很多重要观点，如人们不能达成一致的三个主要原因，产生掉队的原因，以及提出问题并让参会人可以预见答案的方法。这些观点已经不仅仅是对它们本身的解释，而且会启发你深入理解它们，让你可以产生自己的技术去发现在不同的引导会议中出现的问题。 真实环境学习——案例分析和案例对话。大量的案例分析和案例对话将带你作为目击者进入引导者的生活，你将学习引导者如何去做，为什么这样做，而团队是如何回应的，你还可以知道，引导者犯下的错误以及错误的后果。 及时可用性——应用技巧和备忘录。书中有很多秘诀的使用介绍和备忘录，并且每章都描述了在工作和日常生活中使用它们的典型环境。每章末尾的应用技巧和备忘录以及第12章中的会议案例议程将帮助你思考如何在工作和生活中使用这些信息。 简而言之，本书教给你SMART引导者使用的、能够始终帮助他们与其团队不断取得辉煌成果的秘诀。 从哪里开始 第1章定义了引导和引导者的角色，之后本书带你浏览每个重要原则。在每章中逐个介绍SMART引导者使用的方法，而那些引导者对于结构化的会议和关系处理技术非常精通。 从第2章开始到第16章，这些章总体来说是按照相似的结构组织的。 章首包括一个问题列表，而问题将在后面的内容中得到解答。 大多数章会以案例开始，从这些引导会议案例中可以体现出这章内容所要展示的秘诀的强大力量。 在每章中都会展示多种引导秘诀。 每章的末尾都以使用秘诀的备忘录结束，并且有一个可以锻炼你技能的练习。 最后一章是特殊专题，讨论了一些如何使用秘诀的特殊场景。 为了更好地使用本书，请考虑下面的建议： 从阅读第1章开始，它会给你一个引导工作的总体介绍和理解引导工作如何操作的总体框架。 如果经常与团队一起工作并且刚刚接触引导工作，建议你逐章阅读本书。尽管每章内容是相对独立的，但是引导方法论是建立在这个基础上的。因此，我经常会参考之前各章介绍过的技术。 如果你是一个经验丰富的引导者，可能会希望看到每章前面的问题并且快速扫描该章中包含的秘诀（它们在各章中都明显地以同样的字体标识出来）。如果你可以回答那些问题，完全熟悉秘诀并知道如何使用它，那么可以直接跳到下一章。当你发现某个秘诀特别吸引你，我鼓励你回到该章开始的案例分析，了解这个秘诀的特点，然后从这里读下去以理解SMART引导者是如何使用他的技术的。 我最大的希望是，本书可以鼓励你像我们一样使用秘诀，和你的团队一起获得非凡的成果。

第1章 什么是引导者的角色 1 本章回答的问题 1 案例分析：引导者在市政领导团队中的角色 1 案例分析：需要团队的解决方案 2 什么时候适合使用引导 3 秘诀2 何时使用引导的秘诀 4 定义：什么是引导会议 4 一个引导者的责任是什么 5 引导者的灵魂 6 什么时候不适合使用引导 7 引导：行业的今天何在 8 引导的下一步会怎样 9 应用秘诀在一次战略规划中获得认可 10 引导者理解引导和引导者角色的备忘录 11 练习你的技能 12 第2章 提问的秘诀：设计你的问题以得到更好的答案 14 本章回答的问题 14 案例分析：开始提问 14 开场问题 15 秘诀3 开始提问的秘诀 16 案例分析：让第二位副总裁参与的开场问题 21 回应问题 22 秘诀4 引导一个团队的秘诀 23 提出一个想法 23 秘诀5 影响观点所有权的秘诀 24 应用提问秘诀 25 关于提问的最后一点提示 27 引导者提问备忘录 28 练习你的技能 28 第3章 准备的秘诀：了解你的5P 31 本章回答的问题 31 案例分析：领导的会议 31 准备工作的5P 32 秘诀6 准备的秘诀 32 关注的核心是目的 33 秘诀7 目的的神秘力量 33 定义会议的产出 34 秘诀8 定义会议产出的秘诀 34 选择参会人 35 发现可能的问题 37 准备会议流程 38 会议通知 38 案例分析：准备愿景委员会会议 39 特殊话题：管理一个负责人 40 秘诀9 管理负责人出席的秘诀 42 应用5P 43 引导者会议准备备忘录 44 练习你的技能 44 第4章 开场的秘诀：知会、鼓舞、赋能、参与 46 本章回答的问题 46 案例分析：启动愿景2020 46 开始会议 47 秘诀10 一个强力开场的秘诀 48 秘诀11 开场鼓舞参会人的秘诀 50 获得议程的认可 51 秘诀12 获得议程认可的秘诀 51 使用基本规则 52 秘诀13 使用基本规则的秘诀 53 案例分析：避免高管们的疯狂 55 使用停车板 56 秘诀14 使用停车板的秘诀 57 相互介绍 57 秘诀15 有效进行相互介绍的秘诀 58 非引导会议的开场 59 应该什么时候到达会场 59 准时开始 60 秘诀16 准时开始的秘诀 60 应用开场秘诀 61 引导者开始会议的备忘录 62 练习你的技能 62 第5章 专注的秘诀：建立过程，防止绕路 64 本章回答的问题 64 案例分析：为参议员和他的人事总管进行引导 64 秘诀17 使用检查点的秘诀 65 保持团队专注：使用检查点 65 扩展检查点 67 让团队活跃起来 68 秘诀18 让团队活跃起来的秘诀 68 给出准确、清晰和简明的指示（PeDeQs） 68 秘诀19 给出清晰指示的秘诀 69 让团队保持在正轨上 70 秘诀20 让团队保持在正轨上的秘诀 71 管理分组团队 72 秘诀21 高效团队分组的秘诀 73 秘诀22 轮转使用白板架的秘诀 76 应用专注秘诀 77 引导者保持团队专注的备忘录 77 练习你的技能 78 第6章 记录的秘诀：使用好笔，不要滥用，让它成为大家的笔 80 本章回答的问题 80 案例分析：公共安全协作 80 引导者是如何滥用手中的笔的 81 使用，而不是滥用笔 82 秘诀23 使用，而不是滥用笔的力量 82 案例分析：笔、ELMO和停车板的力量 85 知道记录什么 85 秘诀24 知道记录什么的秘诀 85 管理记录流程 88 秘诀25 保持记录简明的秘诀： 89 使用策略避免记录时的间歇 90 秘诀26 在记录过程中防止出现间歇的秘诀 91 更多记录的技术 92 引导七宗罪 93 应用记录秘诀 94 引导者记录的备忘录 94 练习你的技能 95 第7章 收集信息的秘诀：了解你的工具并知道如何使用它们 97 本章回答的问题 97 案例分析：零售会议 97 理解主要的信息收集和处理功能 98 理解处理分组 99 理解处理顺序 100 收集和处理信息 100 秘诀27 收集信息的秘诀 101 收集事实 101 秘诀28 收集详细信息的秘诀 102 分类 103 秘诀29 分类的秘诀 103 询问 105 秘诀30 问答部分的秘诀 105 产生观点 107 秘诀31 产生观点的秘诀 107 优先级排序 109 秘诀32 优先级排序的秘诀 109 报告 113 秘诀33 汇总汇报的秘诀 113 收集反馈 114 秘诀34 获得高质量反馈的秘诀 114 更多的信息收集和处理策略 115 应用收集信息秘诀 119 案例分析：教室里的引导 120 引导者信息收集的备忘录 121 练习你的技能 122 第8章 结束的秘诀：回顾、定义、评估、结束、询问 124 本章回答的问题 124 案例分析：在结束时对共识投票 124 秘诀35 强力结束的秘诀 125 回顾完成的行动和个人目标 126 确认对做出决定的承诺 126 秘诀36 确认对决策承诺的秘诀 126 消除问题清单 130 秘诀37 消除问题清单的秘诀 130 分配行动 131 秘诀38 分配行动的秘诀 131 定义会议的哪些内容可以对外沟通 132 评估会议 133 结束会议 135 询问 135 会议落后进度怎么办 135 会议超时怎么办 136 进行暂时结束 137 引导者结束会议的备忘录 137 练习你的技能 138 第9章 管理掉队的秘诀：自觉预防，早期识别，彻底解决 140 本章回答的问题 140 案例分析：董事长和首席运营官 140 掉队行为：什么是掉队行为 141 秘诀39 解决掉队行为的秘诀 142 自觉预防技术 144 秘诀40 预防掉队行为的秘诀 144 早期识别技术 146 秘诀41 发现掉队行为的秘诀 146 彻底解决技术 148 秘诀42 解决掉队问题的秘诀 148 各种掉队问题的建议处理方式 151 当发生意外时 158 秘诀43 发生意外时应对的秘诀 158 应对错误与攻击 159 案例分析：引导者犯错 160 秘诀44 应对错误和攻击的秘诀 160 奖励有效行为 162 本章小结 162 应用管理掉队秘诀 163 引导者管理掉队问题的检查备忘录 165 练习你的技能 167 第10章 达成共识的秘诀：产生并保持达成共识的流程 169 本章回答的问题 169 案例分析：基于价值观达成共识 169 定义共识 170 秘诀45 理解共识的秘诀 171 决定如何进行决策 171 秘诀46 五指一致原则的秘诀 173 理解人们为什么产生分歧 173 秘诀47 理解分歧的秘诀 174 秘诀48 解决三级分歧的秘诀 178 把达成共识技术装进你的工具箱 180 秘诀49 解决一级分歧的秘诀 181 秘诀50 解决二级分歧的秘诀 187 案例分析：改善客户交付时间 189 秘诀51 使用加权评估的秘诀 191 重温家庭出游 195 应用共识秘诀 196 秘诀52 就措辞达成共识的秘诀 196 引导者关于达成共识的备忘录 197 练习你的技能 198 第11章 能量的秘诀：设置步调，预见间歇，采取相应的行动 201 本章回答的问题 201 案例分析：学习能量的影响 201 理解能量的影响 202 秘诀53 能量充沛的秘诀 202 从一开始就呈现出能量 203 秘诀54 活力开场的秘诀 203 案例分析：低音调引导者 206 调整困倦期 206 秘诀55 调整困倦期的秘诀 207 在会议期间保持能量 207 秘诀56 保持能量的秘诀 207 案例分析：一个团队建设的错误 210 应用团队建设活动 211 秘诀57 应用团队建设活动的秘诀 211 过河：我最喜欢的团队建设练习 212 引导者的能量检查备忘录 215 练习你的技能 216 第12章 设置议程的秘诀：根据业务需要调整议程 218 本章回答的问题 218 案例分析：绩效决定薪酬 218 理解流程 219 使用标准议程 220 秘诀58 标准议程的秘诀 220 客户化一份议程 224 秘诀59 客户化议程的秘诀 224 从零开始创建议程 225 秘诀60 从零开始创建议程的秘诀 225 掌握你的流程：引导指南 227 秘诀61 完全了解流程的秘诀 227 预估并跟踪时间 228 秘诀62 预估时间的秘诀 229 应用秘诀召开工作小组的第一次会议 230 引导者设置议程的备忘录 232 练习你的技能 233 第13章 引导虚拟会议的秘诀：保持每个人的专注与参与 234 本章回答的问题 234 案例分析：战略督导虚拟会议 234 秘诀63 准备虚拟会议的秘诀 238 选择并准备你的技术 239 会议准备 239 会议开始 240 会议进行 241 秘诀64 增加人们在虚拟会议中的投入度的秘诀 241 特殊案例 242 引导虚拟会议的备忘录 243 练习你的技能 244 第14章 引导大型团队和会议的秘诀：使用流程的力量来引导和介入 245 本章回答的问题 245 案例分析：引导千人会议 245 引导大型团队 246 秘诀65 引导大型团队的秘诀 247 引导大型会议 248 案例分析：引导灵性大会 248 秘诀66 引导大型会议的秘诀 250 秘诀67 管理演讲者时间的秘诀 252 引导大型团队会议时的引导者备忘录 253 练习你的技能 254 第15章 引导多元文化团队的秘诀：认识自己的偏见，适应其他人的文化 255 本章回答的问题 255 介绍 255 理解文化能力 256 秘诀68 引导多元文化团队的秘诀 259 应用多元文化团队秘诀 268 案例分析：目标是什么 269 案例分析：加勒比政府的战略规划引导项目 270 案例分析：为莫豪斯引导 279 通过引导打破机构力量的影响 283 引导多元文化群体备忘录 292 练习你的技能 293 第16章 建设内部引导者能力的秘诀：建立案例，提升认识 294 本章回答的问题 294 介绍 294 案例分析：Hydro One的拉动战略 295 案例分析：从培训到提供更多支持 300 案例分析：Saudi Aramco公司的引导者开发计划 302 最佳实践战略 307 秘诀69 设立内部引导干部的秘诀 308 练习你的技能 315 第17章 特殊专题 316 本章回答的问题 316 应用秘诀运行一个简单会议 316 作为会议参会人的秘诀 321 秘诀70 游击引导的秘诀 321 引导小型团队的秘诀 323 作为一个顾问或课题专家来应用秘诀 324 案例分析：战略企业和非营利 324 成为一个认证的引导者 326 引导者的中立：真实还是虚构 328 后 记 332

甄进明，博士，北京水晶石数字科技股份有限公司副总裁。曾任CSC科技（北京）有限公司首席顾问、北京力鼎创新管理咨询有限公司首席顾问、太阳(SUN)计算机中国有限公司企业客户服务部运营总监、北京华创力合科技发展有限公司总经理、中国惠普咨询事业部（HPC）业务运作总监（COO）、国际商业机器中国有限公司（IBM），历任任商务协商经理、电子商务服务战略联盟经理，IGS石化和制造业服务部门经理、系统集成服务部门经理、系统集成和咨询服务部中国区销售经理、系统集成应用开发服部业务代表。北京天霄电子技术公司经理、北京巴特技术开发公司气象卫星开发部经理等职务。曾翻译《七步掌握业务分析》 和《成功的商业分析师/项目经理》电子工业出版社出版。