从2万元资本起步到年收入突破7000亿元，从一家小型民企到世界百强，刚刚迈入“而立之年”的华为公司创造了中国企业史上的奇迹。在过去的三十年中，这家公司在“枪林弹雨”中始终保持着高速稳健增长，抓住了通信产业每一个爆发的节点，并在每一个涉足的细分领域迅速赶超对手，成为世界巨头。华为的成功之道就是“用好人，分好钱”。华为用利益分享的方式将18万名知识分子凝聚起来，使大家“力出一孔，利出一孔”，创造了一个又一个奇迹。本书作者经过对华为公司二十一年的深入研究和与华为高管面对面的交流，站在管理者的角度，并结合国内企业人力资源管理的现状及问题，力图通过通俗易懂的语言，深入剖析任正非管理思想的精髓，以及华为人力资源管理、干部管理、员工培训、人才培养、绩效管理、薪酬管理、组织变革、激励机制、干部选拔等方面的经验与智慧，帮助企业突破管人、用人、育人的难题。本书注重实操性，直击管理的痛点，是一本激活组织、解放管理者的经典之作。管理者只要像华为一样“用好人，分好钱”，一切的管理问题都不再是问题。

推荐序1 力出一孔，利出一孔 （彭剑锋，中国人民大学劳动人事学院教授、《华为基本法》起草人之一） 华为于1987年诞生于深圳的一处普通民宅，短短30多年，由一个小作坊成长为全球通信设备行业的领导者和世界百强企业。 在华为的18万名员工中有90%是知识型员工。众所周知，知识型员工追求自主性、追求个人成就感，知识型员工个性张扬、需求多样化且智商高，价值创造潜力强，但知识分子最不好管！ 那么，华为是如何将十几万名追求个性的知识型员工组织起来、凝聚在一起，并持续激发他们的内在价值、创造潜能和能量的？华为如何将这些优秀人才变成骁勇善战的“战士”？华为做大以后如何使得知识型员工个人不“膨胀”，不拉“山头”，乐于群体奋斗？知识型员工的劳动是复杂劳动，劳动价值贡献有时是隐性的、间接的、长期性的，华为是如何衡量知识型员工的能力、绩效和价值贡献的？华为是如何让知识型员工认为自己的贡献是得到了客观公正的回报的？针对这些理论界和实践界倍感困惑而又急于想从华为的最优实践中找到答案的问题，《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》一书的出版，为我们揭开了华为人力资源管理的神秘面纱，打开了一扇有效管理知识型员工的天窗。 华为能够凝聚18万名知识分子，做到“力出一孔，利出一孔”，靠的是什么？本书作者认为主要依靠三个方面。 一是依靠“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观。当华为通过核心价值观把18万名知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，18万人的涓涓之水朝着一个目标，从一个孔喷出来的“核聚变”式的力量。 二是依靠符合人性的“利益分享”的动力机制。有人问任正非：“作为华为一把手，你最重要的工作是什么？”任正非说：“二十多年来，我最重要的工作就是选人用人、分钱分权。把人才用好了，把干部管好了，把钱和权分好了，很多管理问题就都解决了。”任正非这句话道出了华为管理的成功秘诀。 三是依靠华为构建了一个不依赖于个人的伟大组织体系，打造了卓越的人才有效管理力与组织能力。任正非说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是核心竞争力。拥有好的人才不如建立良好的人才培养体系与管理体制，这样公司才不会因某个人才的流失而导致整个系统瘫痪。” 在操作层面上，本书提炼和总结了华为的许多独特的人力资源管理理念与做法。 在选人方面，华为认为“最适合的就是最好的”。在招聘人才时，华为不只是选择最优秀的人才，而是寻找最适合的人才。“适合”的标准是企业目前需要什么样的人和岗位需要什么样的人，前者更着重于人才的兴趣、态度和个性，后者偏向于人才的能力和素质。企业与人才的双向匹配，才有可能实现双方共同发展。 在干部培养上，华为学习美国军队的干部培养机制，倡导干部“之”字形成长。《华为基本法》规定：没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科级以上干部。在任正非看来，如果干部一直在某个体系里直上直下，从一条线上成长起来，那思维难免会有局限性，遇到问题时也很容易出现本位主义思想，考虑问题也很可能会片面。干部和人才不流动就会出现板结，会让机关和现场脱节。因此，华为的在岗干部不到3年就要进行岗位调整，比如说研发的去市场部、去供应链部，再到采购部，必须经过多个业务领域的历练。华为的管理干部都是在基层摸爬滚打，一步一步成长起来的。 华为不搞干部终身制，做到能上能下，易岗易薪。华为每年都会对干部进行末尾5%的淘汰，高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强制执行的。能上能下已经是华为人能够普遍接受和认可的文化现象，从而实现人力资源的合理配置。 华为的人力资源管理体系一直是国内企业研究的对象，很多人都在学习华为的绩效管理、任职资格和薪酬体系。从专业角度讲，这些固然都很重要，但鲜有人知，在华为内部，干部管理是公司人力资源管理最核心的内容，也最能体现华为的管理哲学及经营思想。 华为建立了以岗位价值为导向的薪酬体系，员工的收入都与绩效挂钩，按劳取酬，多劳多得。在华为，只要老老实实把工作做好，结果一定是好的。员工不用担心站错队、跟错人。华为建立了一个清晰透明的分配机制，从而解决了利益分配的公平性问题。 全员持股制度应该是华为最大的颠覆性的制度创新，是华为创造奇迹的根本所在。员工进入华为工作一两年后，根据表现就可获得一定的股权认购额度，员工可自愿购买股份并按照股份获得分红。员工在离职时，所持股份将由华为进行回购。目前，华为有8万名员工持有公司股份。作为公司的创始人、总裁，任正非放弃了企业物质利益分享的优先权，他自己仅持有公司1%的股份，而99%的股份由员工拥有。全员持股制度吸引、团结、黏住了大批人才，包括国际化员工，增强了员工的归属感，稳住了创业团队，成就了华为今日的辉煌。 华为倡导以奋斗者为本，奖金不分职级、不看资历、只看贡献；服务用户越多，奖金越多，上不封顶，及时兑现。正如任正非所说：“我们讲艰苦奋斗，不是不关心员工的身体健康和办公条件的改善，而是要在不断改善工作和生活物质条件的同时，始终保持艰苦奋斗的作风，行动上一切以客户为中心，竭尽全力持续为客户创造价值。” 以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗，说起来容易，做起来难。这需要领导者真正洞悉人性且大公无私，具有自我批判与自我变革精神，愿意打造一个不依赖于个人的伟大组织。任正非对华为的贡献，不仅在于率领华为人创造了一个令人敬畏的世界级的华为，更在于打造了一个不依赖于个人的伟大组织，并通过以客户为中心、以奋斗者为本的机制的创新，使华为始终充满价值创造的动力与活力，从而驱动华为持续成长，基业长青。 余胜海先生的《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》这本书深入剖析了任正非管理思想的精髓及华为人力资源管理的智慧。钱分不好，有效的人力资源管理就只能是空谈。这就要求管理者本人必须有宽广的胸怀和分享的精神。这本书直击本质，使人受益良多。 推荐序2 管理就是坚守常识 （陈春花 ，北京大学王宽诚讲席教授、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长） 华为是中国民营企业的标杆，绕不过去，不能不正视。对华为的分析与评价已有很多，华为被讨论的范围与深度恐怕也是中国企业之冠。几乎每一个管理者都会对华为的管理投去关注的目光，希望能够得到启迪、有所借鉴。那么，华为之道是什么呢？为什么没有第二个、第三个华为呢？ 华为之道的实质是管理常识，华为的成功源于坚守常识。华为秉持为客户创造价值、为奋斗者提供舞台、推动社会可持续发展的企业宗旨，以客户为中心、以奋斗者为本，聚焦主业，长期投入，倡导奋斗精神和分享文化。 “用好人，分好钱”六个字概括了任正非管理思想的精髓和华为人力资源管理的秘诀。作者在书中还总结出了华为人力资源管理哲学的核心逻辑——价值规律：价值创造、价值评价、价值分配。 第一个核心逻辑是如何建立一种机制去牵引全体员工拼命地创造价值。创造了价值，价值评价和价值分配才会有基础。 第二个核心逻辑是创造了价值，如何进行评价。华为有针对不同人群的价值评价机制，去牵引不同岗位的员工在自己的业务范围内做出贡献。 第三个核心逻辑是根据价值评价合理地做出价值分配。价值分配只有真正反馈到价值创造方面，才能够让大家拼命地往前冲。华为就是通过价值分配机制，给员工分钱，给员工加薪，配股分红，来激发大家的斗志，不断激励员工创造更大的价值。 核心价值观是华为的组织之魂。华为把“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观融进了18万名华为人的血液之中，更融入了整个组织的制度与流程体系。价值观决定了华为的制度走向、制度框架和制度创新，进而成为左右华为的人才战略与干部取向的根本准则。 华为的价值观是关于企业客户、员工、股东三大关系的价值界定，是一个关于从哪儿赚钱、怎么赚钱、靠谁赚钱、怎么分钱（包括权力获取和成就共享）的四段论，是一个建构于人性哲学之上的、形成闭环的企业经营哲学，再加之被充分落地与执行，因此，获得了全体员工的普遍认同。 华为的成功之道并不精妙，也不高深，都是企业经营管理的常识。光芒之下，华为的成功之道其实是管理常识。企业经营自然应当以客户为中心、为客户创造价值。企业应该运用自身资源与优势，明确定位，聚焦主业并长期投入，形成竞争优势。企业应善待员工，倡导艰苦奋斗作风，培养勇往直前的企业文化。这些不正是大家公认的常识吗？ 任正非在回顾自己的30多年的管理实践时说：“华为的财富只有两样——一是由管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。华为相信，资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起，才能发挥出效应。”他更明确地告诉大家：“二十多年来，我最重要的工作就是选人用人、分钱分权。把人才用好了，把干部管好了，把钱和权分好了，很多管理问题就都解决了。” 分钱是一门学问，更考验老板的人格与胸怀。让多劳者、做出贡献者“发财”，这条准则从华为创立之初到如今，始终被贯彻得很彻底，在华为的发展过程中从未发生过因“分配不公”引起的组织内讧、大面积的消极情绪以致团队分裂的现象。与此同时，让多劳者、做出贡献者“升官”的晋升机制，在华为也一直被坚持得比较好。 员工要想快速进步，就到非洲去，到艰苦地方去；要想当“将军”，就去“上甘岭”，在主航道上冲锋陷阵。华为很少讲“培养干部”，任正非倡导的是“从实践中选拔干部”“将军是打仗打出来的”。 任正非深知“财散人聚，财聚人散”的道理。他告诫管理者：“一定要把最基本的东西想明白。第一，财富这个东西越散越多；第二，权力、名声都是你的追随者赋予你的，假使哪一天你的追随者抛弃你，你的权力，你的所谓的成就感，你的在聚光灯下的那些光辉形象，乃至于财富，都会烟消云散，甚至灰飞烟灭。” 华为成功的秘密在于坚守管理常识，践行管理常识。很多企业经营不利的原因在于或标新立异，或叶公好龙，或见异思迁，或鼠目寸光，迷茫于眼前的蝇头小利。 以善待员工为例，华为每年以巨大的精力和巨额支出用于员工培训与成长，这有多少企业能做到？华为倡导奋斗文化和“火车头”文化，对做出贡献的员工予以重奖，普通员工的薪酬竞争力也遥遥领先，有多少企业真舍得拿出真金白银？每年5%的淘汰率，员工天天加班，周末开会，努力工作，从而收入增加，生活改善，有多少企业有这个底气？更何况不是朝令夕改，而是30多年持之以恒，有多少企业能够做到？ 华为的成功当然还有很多其他的因素，例如，历史性的行业风口——信息通信科技的迅猛发展和更新换代；人力资源的巨大红利——大批受过高等教育的愿意通过奋斗改变人生的年轻人；创始人的魅力——具有罕见的眼光、魄力和韧性；经营环境的特殊性——适应高速发展中的中国国情。 这些因素不能掩盖华为的伟大。华为从创业到成长到强大，其对手从草莽同行到外资巨头；战场从农村到城市，从国内到非洲、欧洲乃至全世界；技术上从代销到仿制到自主研发，再到制订行业标准。华为的成功源于华为对管理常识的坚守。 当然，华为也面临着很多挑战。比如，如何善待新时代的年轻员工。在很大程度上，华为的狼性文化、奋斗精神和残酷淘汰机制，需要与主流价值观保持更高的契合度。相信以华为秉持的自我批判精神，一定会有让问题迎刃而解的方案。 最后，我愿意向读者推荐这本书，其丰富的原始资料及独到见解，展现了一个更加立体的华为，会带给我们更多的启示。特推荐此书！ 推荐序3 任正非：以众人之私，成众人之公 （王育琨，北京地头力管理咨询有限公司董事长） 大道至简，悟在天成。好友余胜海深入研究华为21年，写了多部关于华为的专著。《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》一书高度概括出了华为成功的秘诀和管理变革的真谛，触及任正非的灵魂，以及华为管理知识型员工的智慧。作者以赤诚之心和扎实的功底，对华为人力资源管理体系进行了全面透视，既有对管理变革、制度演进的系统分析，又有现实的可操作性。仔细阅读后，对我启迪无穷。作者对华为的敬畏、热爱，跃然纸上。可以说，这是迄今为止市面上写华为的重要的里程碑式作品。华为经验终于有了一张导航图！ 余胜海将华为的成功因素归纳于两个方面：一是人才的成功，华为所有的成绩都源自于人才战略的成功。华为的人才管理的核心问题，就是要选到合适的人才。因此，华为一直把人才甄选工作放在人才管理整体工作的优先位置。二是“分钱分得好”，这里所谓的“分钱”不仅是财富分配，还包括基于责任与结果导向的权力分享和成就感、荣誉感的共享。我深以为然。 任正非与一般企业家不同，他把个人利益看得比较轻，愿意和员工分享公司的发展成果。他说：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”无论是在华为的股权结构还是华为的薪酬制度上，任正非都做到了最大限度地与员工分享。目前，华为有8万多名员工持有公司股份，占总股本的99%，任正非仅占1%的股份。 记得在2015年的某一天，我在任正非深圳办公室的房间里与他交流。 我问：“任总，未来对华为的冲击会是什么？” 任正非戳着自己的胸膛说：“最大的冲击是我呀！是我们华为人！是我们的成功呀！我们太成功了，我们的‘自是’‘自矝’‘自负’‘自傲’‘自闭’就紧跟着来了，华为不倒下才是怪事呢！” 我说：“任总，今年我来了三趟华为。我有个感觉，华为跟其他中国公司不一样。许多中国公司都在学国学，学稻盛哲学或者学自己公司的理念，就是要让员工改变工作态度，多干活少拿钱。而华为却不一样，一个劲地激发员工升官发财，改变自己和家庭的命运；多追求发展机会，以尽情开发自己的无限潜能；多争取荣誉，以提升自己的境界和格局。任总，财、权、名，其他公司在限制，华为却放开了去激励。财、权、名可都是私欲呀！私欲如狼似虎啊！什么样的人可以驾驭如狼似虎的团队呀？” 任正非打断我说：“王老师你打住，我在私欲上与员工‘同流合污’！” 我一愣，说：“我当然知道您有私欲，您的私欲大着呢！您的私欲是员工努力多干活多挣点钱就能填满的？您让我想起了中国近代史上的一个人物——曾国藩。他平定了太平天国，有实力当皇帝了，他却不当。他认为那不是他想要的。他任凭自己的权利、财富被缩减。朋友曾夸奖曾国藩：‘曾公呀，您是以众人之私，成一己之公！’任总，我今天把这句话改俩字送给您，‘以众人之私，成众人之公’！华为是众人的。您不自私，是中国最会分钱的老板，却把华为人的天赋、天性都挖掘出来了，把华为发展成世界一流的公司，实现了您的最大的‘私欲’！” 很难得，任正非沉默了。70多岁的老人低下头思索了有1分钟，站起来说：“吃饭了，吃饭了！”招呼我到小餐桌旁，示意我坐在他的对面。 真没想到，当时在任正非的“打压”下，在“电闪雷鸣”的瞬间，我的一个现场反应，“以众人之私，成众人之公”，后来竟然成了概括任正非分钱和华为员工持股做法的常用语。建立健全“价值创造、价值评价、价值分配”的闭环，让人人在追求改变自己和家庭命运的诉求驱动下，自发自动开发潜能，做出最好的产品。 任正非在人生之路走得最窄的时候创立了华为。当时他意识到了“在历史长河中自己很渺小”这个人生真谛。在《一江春水向东流》这篇反映他创业以来的心得的文章中说：“想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、‘灰度’呢？” 40多岁以前的日子白过了！如果早知道点“灰度”，能够做成多少事呀！这种觉醒，有点像当年的苏格拉底。 苏格拉底研究天文学，观测宇宙。他越看宇宙心里越发毛，越研究越感觉没底。他看到了一个巨大的无穷的宇宙，看到了世界发展的巨大无穷性。而他自己却一无所知！而回头看身边的人，都是那些端着过时的执见而尊贵起来的人。他立志要通过发问“为什么”来成为一位真正伟大思想的“接生婆”。 当一个人知道自然宇宙的真相，当他知道每天每时每刻都面临着一个巨大的无穷的变化，当他知道每个人都有巨大的无穷性，每件事都有巨大的无穷性，每个当下都有巨大的无穷性，他当然会知道自己的“一无所知”。任正非说，当华为高管说他“不懂科技，不懂管理”时，他就特别开心。既然啥都不懂，正好做个“无事人”。 如果说在创业起步阶段，任正非给年轻的团队授权，自己被迫当了“无事人”，当内在价值罗盘成型后，任正非放弃了对所有的人、财、物的签字权，他真正成了一个“无事人”。开始他也很不习惯，自己干坐在办公室一天，没有一个高管找他签字。那种落寞的滋味，很折磨人。 他是闲不住的人。任正非说：“‘不要脸’的人，才能进步！”任正非见人就问“为什么”，一再发起批评与自我批评的活动。最后，他干脆把“坚持自我批判”列为华为“四句教”（以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判）之一。 任正非后来意识到，不只是自己要当一个“无事人”，高管团队也应成为“无事人”。他不仅仅是要管住自己那双“闲不住的手”，他还想从制度上管住高管们的“闲不住的手”。 “为无为，事无事”。以懦弱、谦虚、无事为表，以“空杯”、“不毁”无穷性为实。于是他在2008年就提出了“让听得见炮声的人呼唤炮火”，意图形成一种自下而上的活力和创造力。他坚定不移地以“自我超越”作为华为的顶层设计的目标。过去的十多年，华为为此花了150多亿美元，华为还规划在未来15年使这个体制落地，并且做了350亿美元的预算。 “以众人之私，成众人之公”“做一个无事人”“让听得见炮声的人呼唤炮火”，这些不拘一格的做法，系统反映了任正非经营企业的三个假设。 第一，关于客户的假设。任正非跟我说过，“做企业就是磨好豆腐给妈吃”。这句话的含义很丰富：一下子把天底下的最终用户都当成了妈，带着对妈妈的爱、敬畏和尊重去工作；华为跳过直接用户的运营商，敬畏最终用户对美好生活的巨大的无穷性需求；对最终用户的诚信，要做到“宗教般”的虔诚。扎根于最终用户的巨大的无穷性需求的理念，给华为的总体战略注入了无穷的活力。 第二，关于人性的假设。人是自私的，人的本质是自我驱动的；不想挣钱的员工不是好员工，人为自己活着，“以众人之私，成众人之公”；敬畏每个人的巨大的无穷性潜能，敬畏每件事的巨大的无穷性，敬畏每个当下的巨大的无穷性；人的创造能力和创造性的结果，是人幸福的源泉；人人有恻隐之心，人人是万物之灵，人人渴望超越自我。 第三，关于制度的假设。制度是建立在对人不信任的基础上的，是保护人不掉进自私黑洞的安全保障；制度和人性（用人不疑—疑人不用—用人也疑），是一个不断循环往复的过程；走出中国式管理的“情义”黑洞，契约高于一切，诚信高于一切；“削足适履”移植西方经历200多年的实践检验的机制、流程、制度，因地制宜地适时对其进行改造，提出建设“让听得见炮声的人呼唤炮火”的全新体制。 任正非关于经营企业的三个假设，是华为人底层思维“操作系统”的构成要素。 我很高兴提前阅读本书。好友余胜海用丰富具体的案例和素材，全面呈现了华为的管理探索和人性假设。 是为序。 前言 华为创立于1987年9月，起步时只有5名员工，2.1万元的创始资本，历经30多年艰苦奋斗，从一个毫不起眼的小作坊发展成为全球信息与通信技术行业的领导者，名列《财富》2018年世界500强第72位，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹。 那么，华为是如何凝聚18万名知识型员工，做到“力出一孔，利出一孔”，成为世界巨头的？ 我研究华为已经有21年了，见证了华为由弱变强、从小到大的发展历程。我认为，华为的成功得益于人力资源管理体系。企业间的竞争归根结底是由人来推动的，企业竞争力的基础是人力资源管理的效能，所以，人力资源管理是企业管理的核心和基石。华为人力资源管理的精髓可以用6个字来概括：用好人，分好钱！ 用好人，就是尊重知识，用好人才，做到任人唯贤，人尽其才，才尽其用，给员工提供良好的工作、生活环境和成长的机会，从而使其实现自己的人生理想。 华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业之一，其人力资源管理体系就是华为30多年来持续稳健发展的关键因素。 早在1996年，华为创始人、总裁任正非邀请中国人民大学的6位教授起草《华为基本法》的时候，就创造性地提出了“知本”主义的观点，并指出：“‘知本’永远是高于资本的，一定要让人力资本的增值大于财务资本的增值。”可见他对人才的高度重视。 华为在创业初期对于技术人才的招聘可谓不惜一切代价，对国内重点理工大学的应届毕业生甚至采取了“掠夺式”的策略。任正非要求华为要用人所长，不求全责备，不拘一格降人才，创造条件使优秀人才和专家快速成长，让“天下英雄尽入吾彀中”。 华为是中国第一个引入“五级三通道”任职资格体系的企业。在员工培训方面，华为倡导“因材施教，注重实践，训战结合，学以致用”，把那些最优秀的派驻国外的代表（前线负责人）召集在一起，由他们来编教材、当老师，让最优秀的人培养更优秀的人。这些“老狼”把培训课堂当作“前敌作战指挥部”，带领学员进行实战学习，培养、“复制”出了一批又一批能抢滩登陆、能打胜仗的勇士。 华为强调在全球进行能力布局，把能力布局在人才聚集的地方，在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤。任正非认为“离开了人才生长的环境，凤凰就会变成了鸡，而不再是凤凰”。人才在哪里，资源在哪里，华为就在哪里，这就是华为的组织管理逻辑。 华为建立了科学的人才激励机制，用机制牵引员工的成长和职业提升。同时坚持以奋斗者为本，为奋斗者提供舞台，将利益分配向奋斗者倾斜，并以贡献来评价员工和考核选拔干部，把合适的人放在最合适的岗位上。这种激励机制逼着所有人必须奋力划船，争取不断进步。 “以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”是华为的核心价值观。在共同的价值观指引下，企业的愿景和使命与员工个人的追求契合在一起，让人才的价值创造有了方向。人才有了方向引领，就能够奔跑得更快、更远。 华为在干部选拔过程中坚持一个理念，那就是“宰相必取于州部，猛将必发于卒伍”，意思是说华为的干部一定要来自基层一线，没有基层一线实践经验的人员是不能当干部的，华为的中高层管理干部都是从一线摸爬滚打，逐步成长起来的。在华为，只要你努力奋斗，只要你积极进取，就可以从“士兵”成长为“将军”。 不仅要认识到人才的价值，而且还要给人才合理的回报。任正非认为，未来的竞争，一定是人才与人才的竞争，企业的竞争力也取决于是否拥有最优秀的人才。如果不给人才新机会和有竞争力的薪酬，就吸引不来真正有竞争力的人才。因此，华为愿意给优秀人才提供有竞争力的薪酬。 为了分好钱，华为建立了“利益分享”机制，与员工共同分享公司的发展成果。30多年来，华为一直在回避资本市场的诱惑，拒绝上市，实行全员持股制度。 华为通过全员持股制度，将员工变成了公司的股东，人人当老板，共同打天下。员工的身份变了，干劲自然更足了。这是华为拥有强大凝聚力和执行力的核心所在。 在华为员工的收入构成中，除了工资和奖金之外，股份分红占了相当大的比重，不少员工一年能获得几十万元，甚至上百万元的股份分红。 “效率优先，兼顾公平”是华为的薪酬分配原则。任正非曾以“拉车人”和“坐车人”为例做过形象的比喻。“管理好‘拉车人’和‘坐车人’的分配比例，让‘拉车人’比‘坐车人’拿得多，‘拉车人’在‘拉车’时比不‘拉车’的时候要拿得多。”在华为，员工的贡献越大，职级越高，获得的收益就越高。 华为的利益分享机制基于一个核心——满足客户需求、为客户创造价值的人，才能获得更多的工资、奖金、股份及晋升的机会。正是任正非懂得与员工共享成果，从而聚集了众多的优秀人才，让他们的聪明才智得到充分发挥。 管理在本质上是关于欲望的悖论。“不爱钱的员工，不是好员工”，这话听起来有些极端，但它道出的是人性真谛：“饥饿感”是个体活力和群体进取心的基础驱动力，所以，组织要基于普遍人性，最大限度、最有效地满足员工对财富、权力和成就感的多元欲望，进而实现组织的价值扩张。 任正非不仅舍得分钱，还舍得分权，善于授权。华为采用“横向分权，纵向授权”的组织结构，推行在董事会领导下的轮值董事长制度，实行集体决策。同时简化业务流程，把决策权授予一线团队，让“听得见炮声的人来做决策”，形成一个“倒铁三角”式的组织管理结构，一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业提供资源，领导层为前线提供后勤支持保障，形成以项目为中心的团队运作模式，让整个组织形成了强大的战斗力，正是这些朴素的管理理念将华为的执行力推向了极致。 任正非是一位罕见的人性激励大师，他在华为建立了一套基于人性的多元化的激励机制，与员工共享公司的发展成果。所以，大家都愿意跟着他干，因为，没有人和“升官发财”过不去。 华为用利益分享的方式，将18万名知识型员工的聪明才智黏合起来，形成了一个坚不可摧的利益共同体，给华为注入了强大的生命力，使团队从上到下始终充满活力与激情，工作的时候都像打了鸡血一样，所有细胞都被激活了，大家“力出一孔，利出一孔”，将华为推上世界之巅。 企业无非就是赚钱、分钱的商业系统。所以，人力资源管理和薪酬分配是企业管理中最为重要的环节。 万般神通皆小术，唯有空空是大道。要舍得分钱，舍得放权，“舍得”是任正非的大智慧，创造了华为传奇。华为基于人性的、现实的、简单的管理实践，为中国民营企业树立了标杆。 任正非对组织成就的重视远远超过对自己的成就的关注，他也没有将自己放在组织的顶部，而是时刻托起这个组织，并用组织的整体力量来成就华为。华为的成功，就是因为这个组织拥有强大的个体和群体奋斗的精神力量，蓬生麻中，不扶而直！

推荐序1 力出一孔，利出一孔 /013 推荐序2 管理就是坚守常识 /017 推荐序3 任正非：以众人之私，成众人之公 /021 前言 /027 第一章 人才战略：放眼全球，广纳人才 什么都可以缺，人才不能缺 /002 让最优秀的人培养更优秀的人 /005 与知识分子共创共享，抱团打天下 /012 注重员工专长培养，提倡“干一行爱一行” /018 提供全球化大平台，吸收“宇宙”能量 /023 人才在哪里，华为就在哪里 /026 构建未来三大人才梯队 /030 第二章 员工培训：让“学生娃”变成狼性“铁军” 新员工培训的“721法则” /036 让新员工快速融入“狼群” /038 实行全员导师制 /040 因岗施教，注重实践 /043 第三章 人才管理：建立长效机制，“复制”优秀人才 让人力资本增值大于财务资本增值 /048 “三位一体”的人才管理模式 /053 人才管理的六大法则 /057 行之有效的导师制员工培养模式 /065 “炸开”人才金字塔尖，让华为人才辈出 /071 第四章 用人机制：不论资排辈，年轻也能当“将军” 不拘一格降人才 /078 干部是华为最宝贵的财富 /081 干部循环流动和“之”字形成长 /085 只要努力奋斗，年轻也能当“将军” /088 从“一个萝卜一个坑”到“能上能下” /091 第五章 干部选拔：注重实绩，竞争择优 “宰相必取于州部，猛将必发于卒伍” /096 “三权分立”选对人，用好人 /100 华为干部作风的八条准则 /103 华为干部的二十一条军规 /105 华为干部选拔的九大原则 /106 注重个人成就感的人不能当干部 /111 第六章 干部管理： 让指挥员群体在实战中脱颖而出 华为管理干部任职资格管理体系 /114 华为干部后备队管理办法 /118 成立总干部部，与人力资源部权责分离 /125 华为干部管理的八种方法 /128 第七章 组织变革：让组织充满活力和价值创造力 以客户为中心的矩阵式组织架构 /134 让“听得见炮声”的人来做决策 /137 危机意识激发斗志 /138 责任心和使命感驱动员工持续奋斗 /141 上层作势，基层做实 /145 推行轮值董事长制度，实行集体决策 /147 力出一孔，利出一孔 /150 第八章 绩效管理：以结果和贡献为考核标准 “拧麻绳”式的绩效管理 /156 设置绩效目标，量化考核 /158 职能工资（薪酬）制 /160 员工的成长与绩效挂钩 /163 给优秀员工涨工资，由工资倒推任务 /165 实行末位淘汰制，激活员工斗志 /167 华为的绩效管理 /170 第九章 薪酬管理：效率优先，兼顾公平 实施战略性薪酬管理，激发员工的主动性和创造性 /176 华为的薪酬管理的五个基本原则 /178 华为的薪酬管理体系的特点 /179 华为的薪酬管理体系 /181 华为的薪酬管理体系的启示 /185 华为的岗位与薪酬管理的十六字方针 /186 第十章 激励机制：多元化的激励，让奋斗者升职加薪 利益分配向奋斗者倾斜 /190 工者有其股 /192 不让“雷锋”吃亏 /196 华为的分钱法则 /199 “肯给”养出最拼团队 /206 多元化的激励机制 /208 第十一章 价值创造：客户成功，才有华为的成功 以价值评价为支撑，实现价值的良性循环 /220 以客户为中心，为客户创造价值 /222 “脑袋对着客户，屁股对着领导” /226 以奋斗者为本 /229 活下去才是硬道理 /232 在自我批判中进步 /237 后记 /241