本书自出版以来畅销至今，不仅全球300多所院系使用本书，更有众多培训、咨询机构及项目经理将本书视为实用宝典。本书由既具有精深理论造诣，又具有丰富实践经验的项目管理权威专家撰写，全面系统地介绍了有效的项目管理方法，不仅带你梳理传统项目管理方法，还系统介绍了极限型项目和敏捷项目的管理方法。本书是有关敏捷项目管理、极限项目管理极少的重要参考资源之一，有助于你进一步加深理解PMI制定的项目管理知识体系。

审校者序 我从事项目管理工作已超过20 年。项目蓝图里的四类项目，我都参与或管理过。我最 早参与的敏捷项目是1989 年9 月的人民大会堂表决系统中的字幕显示子系统。最早参与并 管理的极限项目和极度项目是1990 年6 月的声霸卡的编程研究和应用开发（研究属极限， 应用属极度，且敏捷、极限和极度这类项目名称当时也没有）。 我觉得《有效的项目管理 （第7版）》有3个显著特点，即内容全面、简明易懂、实用 有效。 下面先说第一个特点：内容全面。 作者在“前言”中说，本书适用于教育、培训及专业参考书3 个市场。在“导论”中说， 本书适用于高、中、低3种程度的读者。看来，作者对“内容全面”这一特点很有信心。我 在下面举两个例子，具体来说一下“内容全面”。 第一个例子是彼岸公司，它与小米、腾讯等一起位列《快公司》2014 年中国最佳创新 公司50 强；一家O2O公司，2013 年成立，并在同年7月获徐小平天使投资。它的创始人王 丹说，他们改进服务品质的主要方法是将快速迭代这一软件开发敏捷项目管理技术，移植到 线下的现场服务；每次现场服务之后，都会马上请顾客提意见；之后找到改进措施，并要求 相关人员反复背诵改进要点，以便在下次的现场服务中提高服务品质。（本段据北京电台人 物空间访谈改写） 彼岸运用项目管理这样成功，本书对彼岸有用吗？ 应该有用。因为他们可能仅仅用了“敏捷”，而不是“精益敏捷”。本书所讲的正是“精 益敏捷”。精益敏捷更具全局视角。根据《精益－敏捷项目管理：实现企业级敏捷》（已由电 子工业出版社出版。——审校者注），从“敏捷”转到“精益敏捷”，可以实现从关注团队转 到关注整个企业，从关注项目转到关注产品，从交付一组用户故事到交付一组业务价值。同 时，本书的APF 是目前唯一具有主动探索解决方案，并能适用于所有类型项目的敏捷模型， 美国已将APF 成功用于反恐行动计划。彼岸公司可以在线下服务直接采用APF，主动探索 提升服务品质的方法。 第二个例子是华为公司，“华为”是中国在世界上最具影响力的品牌之一。它是电信设 备厂商的世界第一，它2014 年的净利是第2～5 名净利之和的1.5 倍，达45 亿美元。华为 有HQ（总部）、区域及代表处三级PMO（项目管理办公室）。2014 年9月，华为中国区PMO 获得PMI（中国）2014 年度PMO 大奖。华为轮值CEO 胡厚崑在2014 年年报中说：“客户 项目和产品项目是公司未来业务运作的主要形态。提高项目经营方式和项目管理水平，是华 为未来几年提高效率和效益的主要手段。2015 年我们将持续推进以项目为中心运作……” 华为运用项目管理这样成功，本书对华为有用吗？ 应该有用。华为计划未来3～5 年，在中国区建立组织级项目管理体系，以支撑未来新 战略的实现。本书提出了第一个基于项目的企业模型。这个模型对华为有参考作用。 IV IV 有效的项目管理——面向传统、敏捷、极限项目（第7版） 讲完了第一个特点，接着说本书的第二个显著特点：简明易懂。 我在不少书中都看过对愿景、使命、战略的定义，大多复杂难懂。本书讲述企业级项目 组合模型时，对这三个概念的定义最简明易懂。 愿景：陈述了心仪的未来。使命：陈述了促进愿景实现的行动。战略：实现目标的方法。 简明易懂是本书遵循的原则，因此类似上面这些简明易懂的内容，书中有很多。比如， 商业价值的定义、项目蓝图与四类项目管理、五种项目管理生命周期等。 当然，第1章中对项目下的定义，因为力求严谨，确实比较长，并且用了两三页进行说 明，因此不那么简明易懂。但是，在1.1.9 节，作者也给出了一个关注商业价值的项目定义： 项目是有限的、具有依赖性的一系列活动，这些活动的成功完成就是所期望的商业价值的实 现。这个定义应该算得上简明易懂了吧？ 讲完了第二个特点，再说本书的第三个显著特点：实用有效。 在创建工作分解结构（WBS）时， 需要核实WBS 分解的程度是否恰当。对此《PMBOK ＆reg; 指南（第5 版）》（见该书131 页）的说明是： “要把每个可交付成果或组件的工作分解为最基本的元素，即可核实的产品、服务或 成果。 工作分解得越细致，对工作的规划、管理和控制就越有力。但是，过细的分解会造成管 理努力的无效耗费、资源使用效率低下、工作实施效率降低……” 本书（见5.5.4 节）对此的说明：每项活动都必须满足6 个标准，以保证获得正确分解。 在列出了6 个标准后，本书用了两页半的篇幅，解释如何使用每个标准，最后还指出了何时 可以出现例外的情况。 对于“核实WBS 分解程度是否恰当”这一工作，《PMBOK ＆reg;指南（第5版）》只做概括 性的说明，并没有讲具体的做法。而本书对于具体的做法做了详细描述。这并不是说《PMBOK 指南（第5 版）》写得不好，只是因为该书不是方法论，因此不讲如何做。该书是标准，主 要讲各种过程，也就是构成所有方法论的基本构建模块。而《有理7》专讲项目管理生命周 期，讲的是做法，讲的是方法论。 类似《有理7》这样的教材类的项目管理书，我浏览了20 多本。可能运气不好，像本 书这样有广度、有深度，并且简明易懂、实用有效的教材，其他一本也没有找到。 最后，我们要问：本书能对今天或明天的项目经理们有什么帮助呢？ 先听听华为轮值CEO 郭平在2014 年3 月发表的演讲中是怎么说的：“项目经理要适应 未来多样化角色的需要，适应不同的环境、工具和项目管理方法带来的挑战。” 我非常确信，本书能够帮助项目经理们适应不同的环境、工具和项目管理方法带来的挑 战。如果对此有怀疑，可以先看看本书的导言。 在同一次演讲结束时，郭平说：“项目经理的发展在华为将进入黄金时代。” 注意，顶尖的企业已经发出了声音，其他的企业还会沉默很久吗？ 不久的将来，大批的项目经理都将进入黄金时代。 （以上有关华为的段落，源自《商周刊》、网易财经、中国经济网） 彭 宏 2009年PMP，PMI（中国）《项目管理世界》编委 译者序 译者序一般要介绍本书的特点，向读者推介此书，引导读者如何使用此书。但本书不用。 作者是做项目管理培训和咨询工作的，出版了20 多本教材，所以在他的序言和本书导论中 已经向读者说清楚了四个问题：本的结构和特点；为什么要写作第7版；它与第6 版的不同； 各类人员应该如何来阅读和使用本书。 我只想就译校过程中的一点体会和翻译本身的几个问题叙说如下。 第一，这本书由简到繁地分了五篇和三个级别，适应的读者面很广。作者建议1～8 章 适合初级，1～12 章适合中级，9～18 章适合高级。尽管一般性的项目管理知识与方法在国 内推广了十几年，也有很多人已经从项目管理工程硕士毕业或已经取得了项目管理职业资 格，成为了高级项目管理专家。但在使用本书时，还是要把第2章和第3章的3.3 节先读一 下。便于理解作者构建的项目管理的四种类型：传统项目管理（TPM）、敏捷项目管理（APM）、 极限项目管理（xPM）、极度项目管理（MPx）和相对应的项目生命期（PMLC）的5种模型 （线性、增加、迭代、适应性和极限）。 第二，威索基博士在大学和企业从事项目管理培训，是一位有几十年经验的培训师，但 他更是一位实战型的项目管理专家。他把自己的知识和经验有机地结合到本书中。本书不是 单纯地讨论四种项目管理类型，而是如何解决实际项目管理中的问题。他从第13 章开始讨 论危机项目管理、多团队的项目管理、项目管理办公室的建立和运转、可持续的项目集管理、 项目组合管理和企业级项目管理。这里的任何一个问题都是当下项目管理的热点。项目是未 来的，危机是客观存在的，关键是管理者如何去预防它，出现危机时，如何去科学地干预； 越来越多的项目是依靠多项目团队合作来完成的，因此，如何去管理多团队合作的项目又成 为一个重要问题；仅仅关注项目管理办公室的建立是不够的，更重要的是要关注项目管理办 公室如何成熟并发挥作用；项目集的组成不是一成不变的，它处在一个不断更新和可持续发 展的过程中；项目是企业战略实现的工具，如何组合项目来实现企业战略；项目管理已经不 是单个项目自己的事，它与企业战略相关，与企业资源配置相关，因此，企业级项目管理已 经提上了今日的项目管理议程。本书对上述这些问题的分析与解答，为从事项目管理的高级 专家和学习项目管理的工程硕士提供了很好的思路。 第三，威索基博士为了构建他的项目管理方法与目标间确定与模糊的矩阵，他设计了四 种对应的项目管理类型（第2章），创造了一个独特的英文词Emertxe，它是Extreme 的反写。 Emertxe 在本书中，并没有单独成章来讨论，也只是作为Extreme 的一种变种来介绍。但它 反映了作者对项目管理类型的深度思考。他也试图在书中尽量将它们区分开来。也许下一个 版本就是单独的一章。为了将Emertxe 与极限区分，就把它译作了极度。 第四，为了满足从三个不同级别进入的读者的需要，他在书中的每篇中的相关章节都会 VI VI 有效的项目管理——面向传统、敏捷、极限项目（第7版） 对五种PMLC 模型与四种项目管理类型的对应做一点简单铺垫。如果从全书看显得有点重 复，对一般的读者来说，会感到烦琐，但从不同级别的培训和进入学习也许是必要的。由于 本书有为了满足作者培训需要写作的目的，所以，书中也有许多口语化的陈述。我们在翻译 过程中，对少量的感叹转折词进行了删除。 第五，威索基博士在书中的例证以IT 行业为主。第7 版中提供的5 种不同的项目管理 生命周期（PMLC）模型（线性的、渐进的、迭代的、适应的和极限的）也是基于IT 行业的。 但正如作者所说：“适应性项目管理框架（APF）是由TPM 和xPM 杂交而成的。和大多数 敏捷方法一样，APF作为一种敏捷方法，可以适用于所有类型的项目，而不仅仅是软件开发 项目。它打破了目标和解决方案规划清晰的项目和规划模糊的项目之间的界限。” 第六，威索基从1990 年开始经营项目管理咨询公司，积累了许多相关案例，有几十年 的大学和企业培训经验。他既兼顾知识产权，自己与出版社一起去注册了“有效的项目管理” 的商标，但又兼顾了知识的公有性，与大家分享了他的培训讲义和经验。有一定英文基础的 教师或培训师可以在本书提供的网站中下载全部的英文PPT 讲义和相关案例材料；也可发 电子邮件与他交流。这大大方便了教师们使用本书。 第七，作者在序言中说，此书的目的是“帮项目经理像有效的项目经理那样思考”。也 许很多读者已经注意到，近十年来，一些项目管理的大师都更多地在关注项目管理哲学层面 的思维。克利兰在他的《项目管理：战略设计与实施》中，一直在倡导项目哲学；科兹纳在 《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》（第11 版。——已由电子工业出版社出版）中 说：“我认为它（项目管理）更大程度上是一门行为艺术，而不是一般的定量（分析）。”他 近年来更多关注的是项目管理成熟度模型和企业级的项目管理。他们都试图从更高的角度给 已经从事项目管理的专业人员提供一种方法论。威索基博士认为，有效的项目经理就好比是 主厨。他们知道如何开发食谱，而不是仅仅盲从现有食谱。所以，他建议使用本书的唯一原 则就是：本书不是提倡在管理项目时使用现成方法和逐步的流程清单，而是基于项目自身的 特点、环境、商业氛围、团队技能组成和其他特征，来建立最适项目管理方法（Best-Fit Project Management Approach）。这才是当代项目管理的真谛! 本书的主要术语尽量与《项目管理知识体系指南》（PMBOK ＆reg;指南）（第5 版）（此书由 电子工业出版社出版。——译者注）的术语相统一。项目管理知识体系由以前的9 大知识领 域变更为10 大知识领域（增加了“项目干系人管理”），过程组由以前的42个过程组变成了 47 个过程组。这些变化在本书中都得到了反映。 第7版的翻译工作由北京航空航天大学的杨爱华、李梦婷、洪宇、罗远春、王致虹、黄 北惠、杨昌雯及南昌航空大学的黄蕾共同完成，杨爱华、黄蕾统校了全书。 2013 年夏天完成了上百万字的科兹纳博士的《项目管理：计划、进度和控制的系统方 法》第11 版的翻译和审校后，又接到了电子工业出版社刘淑敏编辑的《有效的项目管理》 第7版的翻译任务。与此书结缘，是刘淑敏女士在上一个中译版本的编辑加工时，就此书一 些相关术语和问题与我讨论过，可能她认为我来完成第7版的翻译更合适。也许是这十多年 来，电子工业出版社委托我翻译项目管理类的书时我很少拒绝他们。 VII 译者序VII 记得罗斯福曾说过，作为知识分子，你必须有一份不以此为生的职业。如果说28 年前 我译第一本书时，还有点想通过译书谋生，但最近13 年的翻译，多是出于一种学习新知识 或让我们团队中的新人受些训练，且把这种苦行僧式的翻译工作当作了一份不以此为生的职 业。这个第7 版的译校，又让我度过了一个愉快的春夏之交，成为我芝加哥暑期生活开始时 的最好礼物。 杨爱华 yangah@buaa.edu.cn 北京航空航天大学公共管理学院 译者简介 杨爱华，北京航空航天大学公共管理学院管理学教授；中国项目管理师(CPMP)专家委 员会委员，副秘书长；北京工程管理学会常务理事；《项目管理技术》等杂志的编委。在多 种刊物发表论文30多篇，有项目管理的译著和编著20 多部。 前 言 在前面6版《有效的项目管理》出版的过程中，我度过了令人兴奋的时光，第7版时也 不例外。我觉得第7版为学生和从业者提供了兼具综合性和可操作性的工具。这是第7版的 主要成就。我很庆幸能够编写出这样一本在高等教育市场和专业市场中均很畅销的书。感谢 所有和我一起在知识的海洋中遨游的读者，他们的支持和建议给我提供了巨大的帮助。我非 常希望本书的修订能够让读者满意。 《有效的项目管理》前面6 版的出版获得了成功，并且本书的价值也因为读者的积极反 馈获得了提升。感谢全球300 多所使用本书的院系和在咨询实践中使用本书的从业者。在 John Wiley＆Sons 的支持下，我们注册了“有效的项目管理”的商标。高教市场和专业市场 都非常支持本书实用易懂的形式。《有效的项目管理》第7版将继续满足这两个市场的需求。 即使在第7 版出版之后，我仍然继续从事着有效的项目管理方面的研究。读者和我更进一步 的使用体验，以及用户、培训师、高校教师和项目管理专业人士的意见，将毫无疑问地提升 本书的质量。《有效的项目管理》第7 版和随后的版本其实就是一个敏捷项目。该项目的目 标是探索出一套具有直觉性和常识性的完美的项目管理方法。虽然过程很艰辛，但是我们一 直在努力！ 《有效的项目管理》第7 版包含了两项重大变更。第一项是根据《项目管理知识体系 指南》（PMBOK ＆reg;指南，第5 版），将干系人管理提升为一个知识领域。第二项是新增了 一章。第18 章从项目的角度，介绍了一个新的企业模型。我把它称为企业级项目组合模 型（Enterprise-level Project Portfolio Model，EPPM）。它反映了一种项目管理工具正在成 长、逐渐强大的趋势，这种工具用于支持企业在战略、战术和运营三个层面实际应用项 目管理。 我认为第7 版为你全方位展示了有效的项目管理。其理由是，它不仅可以很好地应用于 当今的现实，而且我十分确信，它也可以很好地应用于不久的将来。这不久的将来，包括了 一幅从三个方面展现项目和项目管理的全景视图。这三个层面是运营层面、战术层面和战略 层面。我确信，第7 版能够实现全方位展示有效的项目管理这一目标。 培训和高教市场是有效的项目管理的强有力的市场。为了满足培训师和高校教师对于 PPT 展示的需要，我延续了以前的做法，继续在网站（www.wiley.com/go/epm7e）上发布 相关内容。这些PPT 是本书内容的缩影，与我教学和培训“有效的项目管理”时使用的 PPT 完全相同。您可以直接使用它们来进行有效的项目管理的教学，也可以根据具体的需 要进行修改。 专业参考书市场同等壮观。为了满足专业人士的需要，我扩展了当代项目管理的方法。 读者是我编书动力的源泉。他们的指导对我来说是无价的。从他们那里，我汲取了实施 经验，对于如何展示当代项目管理的过程和实践，我也学到了提升展示水平的诸多方法。 IX 前 言IX 再次感谢您选择本书。如果您有任何问题或者意见建议，请发送邮件至rkw@eiicorp.com 。 我保证会尽可能快地亲自回复。 祝学习愉快！ 罗伯特·K·威索基博士 作者简介 罗伯特·K·威索基（Robert K. Wysocki）博士 项目管理顾问、培训师、信息系统经理、系统和管理顾问、作家、培训课程的开发者和 讲授者，具有40年从业经验。他在项目管理、商业分析和信息系统管理方面的著述达20 部 之多。其中，《有效的项目管理》(第6 版)已成为畅销书，项目管理协会将该书向每一位项 目经理推荐。他在专业期刊上发表了30 多篇论述和演讲稿，并在专业会议中做过100 多次 演讲。经他之手开发的项目管理课程达到20 余门，所培训的项目经理超过10 000 人。 1990 年，威索基先生创建了Enterprise Information Insights（EII）公司——2013 年更名 为EII Publication, LLC。这是一家项目管理咨询和培训机构，主要从事项目管理方法设计和 集成、创建项目支持办公室（Project Support Office）、开发培训课程，以及开发用于组织、 项目团队和个人的分析工具组合。他的客户包括英国计算机协会、波士顿大学合作教育中心、 计算机世界、匡威鞋业、捷克共和国政府、哈佛社区健康计划、沃尔玛、AT＆T、Aetna、 Babbage Simmel、Data General、Digital、Eli Lilly、IBM、J.Walter Thompson、Novartis、Peoples Bank、The Limited、The State of Ohio、Travlers Insurance、Wells Fargo、ZTE等。 2013 年，威索基先生担任了pmGURU 公司的CEO。pmGURU 是全球性的在线电子课 程提供者，其课程内容包括项目管理、商情分析和相关规范。威索基先生的目标是创建结合 能效和生产维护管理（EPM7e）和适应性项目框架（APF）的在线课程。 威索基先生是众多组织的成员，如美国项目管理促进协会、国际项目管理协会美国分会、 国际商情分析师协会。他曾担任AITP（原DPMA）协会副主席。他在美国达拉斯大学获得 数学学士学位，并在南卫理公会大学取得了数理统计的硕士和博士学位。

目录 导论............................................................... 1 0.1 我为什么写这本书.......................... 1 0.2 本书的结构...................................... 2 0.3 本书编排顺序的说明...................... 4 0.4 如何使用本书.................................. 5 0.5 谁应该使用本书.............................. 5 0.6 案例介绍：比萨快递业务 （PDQ）............................................ 6 小结........................................................... 7 第1部分 理解项目管理蓝图 第1章 什么是项目.............................. 10 1.1 项目的定义.................................... 10 1.2 项目蓝图的直观认识.................... 13 1.3 项目集............................................ 14 1.4 项目组合........................................ 14 1.5 企业级的项目................................ 15 1.6 解读项目范围三角形.................... 15 1.7 项目分类的重要性........................ 19 1.8 当代项目环境................................ 21 小结......................................................... 22 讨论题..................................................... 22 第2章 什么是项目管理......................... 23 2.1 项目管理的基本原理.................... 24 2.2 有效项目管理的挑战.................... 26 2.3 管理偏离........................................ 28 2.4 需求是什么？是真需求吗？........ 29 2.5 项目管理生命期介绍.................... 32 2.6 选择最适PMLC 模型................... 45 小结......................................................... 47 讨论题..................................................... 48 第3章 项目管理过程组....................... 49 3.1 定义5 个项目过程组.................... 49 3.2 定义10 大知识领域...................... 52 3.3 知识领域与项目过程组的关系.... 70 小结......................................................... 71 讨论题..................................................... 71 第2部分 传统项目管理 第4章 确定TPM 项目范围................. 74 4.1 使用工具、模板和过程 定义项目范围............................... 75 4.2 管理客户期望................................ 75 小结......................................................... 96 讨论题..................................................... 96 第5章 制订TPM 项目计划................. 97 5.1 项目计划中所使用的工具、模板 和过程............................................ 98 5.2 项目计划的重要性........................ 99 5.3 使用应用软件进行项目计划...... 100 5.4 筹备并召开项目计划联席会议.. 102 5.5 创建工作分解结构...................... 107 5.6 估算.............................................. 120 5.7 创建项目网络图.......................... 130 5.8 编写有效的项目建议书.............. 143 5.9 获得批准以便实施项目.............. 144 小结....................................................... 145 讨论题................................................... 145 第6章 实施TPM 项目...................... 147 6.1 实施项目所用的工具、模板 和过程......................................... 147 6.2 组建项目团队.............................. 148 XI 目 录XI 6.3 召开项目开工会.......................... 153 6.4 制定团队运作规则...................... 156 6.5 范围变更管理.............................. 162 6.6 管理团队沟通.............................. 165 6.7 分配资源...................................... 169 6.8 资源平衡策略.............................. 171 6.9 确定项目计划.............................. 173 6.10 编制工作包................................ 174 小结....................................................... 177 讨论题................................................... 177 第7章 TPM项目监督与控制............. 178 7.1 监控项目所用的工具、 模板和过程................................. 179 7.2 建立你的进展报告体系.............. 179 7.3 图形报告工具.............................. 184 7.4 管理范围库.................................. 193 7.5 建立并维护问题日志.................. 193 7.6 管理项目状态会议...................... 194 7.7 定义问题升级策略...................... 196 7.8 获得项目收尾的批准.................. 198 小结....................................................... 198 讨论题................................................... 198 第8章 TPM项目收尾....................... 199 8.1 用于收尾的工具、模板和过程.. 199 8.2 制定并维护客户验收程序.......... 199 8.3 项目收尾...................................... 200 8.4 客户验收...................................... 200 8.5 提交项目可交付成果.................. 201 8.6 项目文件归档.............................. 201 8.7 项目实施后审计.......................... 202 8.8 编写最终报告.............................. 204 8.9 庆祝成功...................................... 204 小结....................................................... 205 讨论题................................................... 205 第3部分 复杂项目管理 第9章 项目管理蓝图的复杂性和 不确定性............................... 208 9.1 了解项目的复杂性/不确定性 领域...................................................208 9.2 与项目复杂性/不确定性领域 有关的因素................................. 210 小结....................................................... 218 讨论题................................................... 218 第10章 敏捷项目管理...................... 219 10.1 什么是敏捷项目管理................ 220 10.2 什么是精益敏捷项目管理........ 223 10.3 迭代项目管理生命周期............ 224 10.4 适应性项目管理生命周期........ 227 10.5 调整并整合APM 工具箱......... 230 小结....................................................... 233 讨论题................................................... 233 第11章 极限项目管理......................... 235 11.1 什么是极限项目管理................ 235 11.2 什么是极度项目管理................ 236 11.3 使用工具、模板和过程最大限度 地提高xPM 效率..................... 237 小结....................................................... 239 讨论题................................................... 239 第12章 比较线性、增量、迭代、 适应性和极限PMLC模型.... 240 12.1 线性PMLC 模型....................... 241 12.2 增量PMLC 模型....................... 247 12.3 迭代PMLC 模型....................... 254 12.4 适应性PMLC 模型................... 266 12.5 极限PMLC 模型....................... 281 12.6 项目设置和实施中的挑战........ 292 小结....................................................... 294 讨论题................................................... 295 第4部分 管理现实中的问题 第13章 危机项目的预防和干预策略. 298 13.1 什么是危机项目........................ 298 13.2 管理危机项目............................ 301 XII XII 有效的项目管理——面向传统、敏捷、极限项目（第7版） 13.3 危机项目中PSO 的角色和 职责........................................... 313 小结....................................................... 315 讨论题................................................... 315 第14章 管理多团队项目..................... 316 14.1 什么是多团队项目.................... 316 14.2 管理多团队项目的挑战............ 317 14.3 多团队项目分类........................ 321 14.4 项目办公室结构........................ 322 14.5 核心团队结构............................ 325 14.6 超级团队结构............................ 330 小结....................................................... 334 讨论题................................................... 334 第15章 建立和发展项目支持办 公室...................................... 335 15.1 项目支持办公室的背景............ 336 15.2 项目支持办公室的定义............ 337 15.3 项目支持办公室的命名............ 339 15.4 建立PSO 的使命....................... 340 15.5 制定PSO 的分项目标............... 341 15.6 开发PSO 的支持功能............... 341 15.7 选择PSO 的组织结构............... 345 15.8 理解PSO 在组织结构 中的位置................................... 347 15.9 决定何时需要PSO.................... 348 15.10 建立PSO.................................. 352 15.11 执行PSO的挑战..................... 361 15.12 未来的PSO.............................. 362 小结....................................................... 365 讨论题................................................... 365 第16章 建立和管理持续性 过程改进计划.....................366 16.1 了解项目管理过程和实践........ 367 16.2 定义过程和实践的成熟度........ 369 16.3 测量项目管理过程和 实践的成熟度........................... 371 16.4 使用持续过程改进模型............ 376 16.5 定义PSO 的角色和职责........... 380 16.6 使用过程改进工具、 模板和过程............................... 380 小结....................................................... 388 讨论题................................................... 388 第5部分 结束部分： 使企业级项目管理模型走向成熟 第17章 建立项目组合管理过程........ 390 17.1 项目组合管理介绍.................... 390 17.2 项目组合管理生命周期............ 392 17.3 PSO 在项目组合管理中的 角色和职责................................ 412 17.4 准备启动组合项目管理过程.... 413 17.5 敏捷项目组合管理.................... 415 小结....................................................... 421 讨论题................................................... 422 第18章 基于项目的实用企业模型.... 423 18.1 企业环境——全景瞻望............ 424 18.2 EPPM 项目组合决策过程......... 430 18.3 案例学习：建立一个劳动力 与商务发展中心........................ 438 小结....................................................... 445 讨论题................................................... 445