对现行产品的抢单战略是什么？所处行业的运营模式带给客户的困扰是什么？如果能从中识别客户的困扰并在运营与客户关系战略中提供竞争对手无法或不能提供的价值，是否能帮助抢单？本书介绍如何以TOCLSS——用TOC领跑精益与六西格玛（非平准化精益生产套路）——“彻底消除浪费，以最小缓冲成本，根据系统（库存、负荷）状态投料，限制在制品，由客户拉动价值，畅流价值流，交付价值”，在抢单的路上达到增加营收与获利的财务目标！

前言 《精益TOC 实务指南》自2009 年12 月出版至今已有5 年。承蒙电子工业 出版社支持原书再版，原本打算接受出版社建议在不占用我太多时间的情况下 对第1 版进行微调。但在修改初期，改着改着，心思一动，决定重新编写。 此次再版，除了原书第5 章TOC 生产管理体系在不同制造业的应用案例 基本保留外，其他章节内容进行了大幅度的更改，删除了第1 版第6~10 章的 内容，重新安排如下。 第1 章 用有效产出会计做决策 大野耐一曾对高德拉特博士说，要把成本会计赶出人们的头脑与工厂，为 什么大野耐一会这么说？成本会计阻碍了大野耐一什么想法的实施？ 第2 章 订单资源规划——流动 为了提供顾客价值，制造系统的目标是什么？如何在波动的环境配置资 源，畅流价值流？ 第3 章 TOC 的生产管理解决方案 在面向订单制造环境，如何打造准时交货、快速反应的决定性竞争优势？ 我们可以用TOC 的绳取代丰田生产系统的看板，拉动价值流系统去除生产过 多及相关联的二次浪费，TOC 的绳不像看板拉动有太多前提。 第4 章 TOC 的供应链解决方案 库存是供应链的黏着剂，如何消除牛鞭效应，拉动供应链？如何在高周转 在抢单路上——用TOC 领跑TLS IV 率、高单位货架产出下建立可得性的决定性竞争优势？如何诊断库存水平是合 理的并给出调整建议，化解预测总是不准的困扰？TOC 供应链解决方案根据库 存耗用补货拉动供应链，没有排程。 第5 章 TOC 生产管理体系在不同制造业的应用案例 保留第1 版的案例——关于单面PCB、注塑厂产品组装与机加工，每个案 例都包括了流程简介、工厂布置、订单资源配置、改善前问题描述、聚焦五步 骤与迈向精益之路等内容，给出以TOC 生产管理方法先拉动，领跑TOCLSS 的思路。 第6 章 精益思想与TOCLSS 平准化是丰田生产系统看板管理方法的先决条件，有多少推行精益生产的 公司，通过拉动消除最大的浪费——生产过多？是否有一拉就断的不良效应？ 日产汽车认为销售本身是随机的，因此放弃了多品种、小批量的平准化排程及 看板系统。TOCLSS 以TOC 作为火车头宏观地拉动系统，以丰田现场管理方 法的放大镜杜绝浪费，以六西格玛的显微镜减小波动，使系统以最小缓冲成本 运行精益生产。 第7 章 思考过程与管理冲突 思想制约了系统的绩效，造成管理的浪费与冲突，如何打破思想制约、化 解冲突、聚焦组织和系统目标、大幅提升绩效？思考过程（TP）是TOC 生产 力最大的流程，而冲突图（蒸发云）处于关键枢纽位置。 第8 章 以TOC 方式经营管理你的公司 制约理论（Theory Of Constraints，TOC）“是由高德拉特博士发展出的一 整套管理哲学，基于复杂的系统有其固有的简单性，即，即使系统是由数百人 及数百台机器设备组成的系统，在特定的时期，实际制约系统产出的只有极少 数的变量，甚至只有一个（称为制约/瓶颈）”。如何从战略、管理会计、市场、 销售、运营、项目管理、配销与供应链到员工管理，聚焦只有极少数的变量， 作为杠杆，形成决定性竞争优势，持续改进、基业长青？ 笔者的愿望是在不需要平准化及看板诸多前提下，借由TOC 方案与传统 前言 V 精益方法相互引用，找到一条通往“精益”的路径，彻底杜绝浪费，以最小缓 冲成本，根据系统（库存、瓶颈负荷）状态投料，限制在制品，由顾客拉动价 值，畅流价值流，交付价值。换句话说，就是从需求出发，要以顾客的价值为 基点，通过提供价值获得报酬。价值流的目标在于实践价值，价值流应杜绝浪 费，以最小化缓冲成本提供柔性，让价值流快速反应地流动，由顾客及系统状 态拉动价值流，而拉动的魔法在于限制在制品上限，持续观察价值、价值流、 流动与拉动，从中学习，做到尽善尽美。请注意，“精益”不是制造系统的目 标，实践价值才是制造系统的目标，顾客的价值认知和我们的成本与努力无关。 本书和《精益TOC 实务指南》相同，期望通过系统化的方法，让我们能 顺利地实现改变，变成我们想要的状态。 要改变什么？ — 营运成本居高不下； — 库存太多，占用了大量的资金和空间，包含原材料、在制品、半成 品及成品； — 交期不准确，交货绩效低落，顾客对我们很不满意，担心失去顾客； — 材料和部件短缺，停工待料，致使生产计划无法按期完成； — 紧急采购和发货额外增加空运成本，侵蚀利润； — 公司的实际产能远远达不到设计产能，而我们已经忙得不可开交； — 交期太长，无法和竞争对手竞争； — 制品品质不稳，耗尽公司的利润； — 整天忙与盲，根本抽不出时间进行改善，展望未来； — 改善的成效和实际并不一致； — 精益生产（LEAN）、JIT 有太多前提，难度高。 要改变成什么样？ — 创建获利的体制； — 创建稳健、可靠的生产系统，可以预期的生产过程； — 缩短交期，创建接单、赚钱的竞争力； — 降低库存水准，但不失去任何接单、赚钱的机会； 在抢单路上——用TOC 领跑TLS VI — 提高准时交货率； — 自系统释放现金，强化现金流； — 清楚掌握改善重点、杠杆点，改善成果看得见； — 加速精益生产的进程。 要如何引起/进行改变？ — TOC 的生产系统DBR/S-DBR； — TOC 的供应链管理方案：TOCRSDBR； — 本书内容展开的应用。 笔者才疏学浅，挂漏疏失在所难免，尚祈各方贤达，不吝指正。 3 月与6 月分别是儿子与女儿的出生月。缘于巧合与刻意，表达内心对儿 女及他们母亲——王玉梅女士的感谢，有了他们的容忍与支持，方能顺利完成 书稿，在这里说声：“我爱你们！” 赵智平 2015 年3 月于深圳市南山区赵智平管理咨询工作室 联系方式：jpchao.toc@163.com

目录 第1章用有效产出会计做决策 1 制约理论与可行愿景 2 持续改进过程 3 成本观与产出观的冲突 5 平衡产能可能是赔钱的投资 9 有效产出会计 12 运用缓冲管理减少波动、降低成本 30 本章结语 31 第2章订单资源规划 34 善用缓冲吸收波动 34 订单审查的目的及重要性 36 本章结语 51 第3章TOC的生产管理解决方案 53 DBR生产管理体系在短时间内改进绩效 53 构建DBR生产管理系统 58 S-DBR 94 本章结语 98 第4章TOC的供应链解决方案 100 储备库存的冲突 101 TOCR管理模型 101 补货的缓冲管理 110 面向库存制造的解决方案——面向补货制造 116 产能负荷与补货优先序 123 分销系统 128 本章结语 135 第5章TOC生产管理体系在不同制造业的应用案例 137 单面PCB印刷电路板厂的应用案例 137 注塑厂带成品组装线的应用案例 143 机加工厂的应用案例 150 第6章精益思想与TOCLSS 158 定义价值 161 识别价值流 163 畅流 166 拉动 172 尽善尽美 179 TOCLSS 181 本章结语 184 第7章思考过程与管理冲突 185 实体制约与逻辑制约 185 冲突图与管理冲突 187 本章结语 228 第8章以TOC方式经营管理你的公司 229 以TOC方式管理战略 234 以TOC方式管理“会计”与“管理会计” 236 以TOC方式管理市场 237 以TOC方式管理销售 239 以TOC方式管理运营 240 以TOC方式管理项目 241 以TOC方式管理分销/供应链 247 以TOC方式管理员工 248 本章结语 249 参考文献 252