本书根据作者多年做流程管理咨询的实践经验，以及各行各业从事流程管理工作人员的实践总结而成。主要涉及流程理念与文化、流程规划与设计、流程执行与评估、流程优化、流程治理机制、价值导向的流程管理模式、审批类流程优化方法几个方面，是一部真正从实践总结问题、探讨解决办法的实用性很强的图书。本书可作为流程管理工作人员的工具书，遇到某方面的问题时，读者可以随时查阅相关章节。

从应用的视角看流程为什么写这本书“我看了很多流程管理方面的书籍， 但还是不知道怎么做？”这是很多流程管理从业者的困惑， 也是我写这本书的初衷， 我希望能更进一步解决这个问题。我自2004年起陆续在多家企业从事与流程相关的工作， 后来还专门写了一本书《跟我们做流程管理》总结实践经验， 也陆续开发出了一套适合中国国情的流程管理方法， 如提出了基于职责上下结合的流程规划方法、 流程优化需求漏斗管理、 流程优化六步法、 流程360度评估优化表、 端到端流程管理、 价值导向的流程管理模式、 审批类流程优化方法等。但是， 直到今天， 我仍一直在探索流程这个工具如何能更便捷、 更高效地应用于企业运营， 如何能为企业带来更多、 更直接的价值。这些年， 做每一个咨询项目和每一场培训， 我都需要做大量的创新， 因为我发现不同客户、 不同行业、 不同领导风格、 不同员工素质、 不同流程管理基础、 对流程的阶段性价值定位与诉求不同等都会影响流程工具的应用。即使我从事流程相关工作已有10多年的时间， 我仍有很多需要进一步探索的知识。我想， 这也是为什么流程管理方面的书籍虽然很多， 但仍然无法满足所有企业的需求的原因。以往很多流程管理书籍都是基于作者个人视角、 专业视角去总结的相对完善的流程管理体系， 但是， 每个企业的流程建设都不是在空白纸上画画， 都是在有很多前提条件下进行思考并应用流程的。这是流程应用的问题， 是基于场景化应用的问题。不是所有的信息都能标准化， 也无法穷举， 所以我们知道“百度知道”更强调“总有一个人知道你问题的答案”。专业工具应用的场景本身也会有一定的相似性， 通过总结应用过程中的问题， 可以解决其他类似场景下的困惑， 这是流程专业工具的应用知识， 是应用视角而非专业视角的知识。一个专业问题， 因为有了应用场景这个变量， 因而可以延伸出很多问题， 而且随着时代的发展， 这些新的应用问题会越来越多。2014年年初， 任职平安集团的郑志春先生和AMT咨询联合创始人王玉荣女士发起了一个名为“流程”的微信群， 目的是想把在企业里从事流程工作的同行聚集在一起， 共同研讨流程在应用实践中遇到的一些问题。后来， 这个微信群因为缺乏清晰的运作规则很快停止运行了。我很清楚这样的微信群对流程管理实践的重要性， 所以， 我于2014年2月8日， 正式发起实名制“流程管理实践”微信群， 并且制定了严格的规则， 坚持“一日一议题”， 坚持价值分享， 一年来运行得还不错， 最终也从中提炼总结出了这本书。所以， 这本书是中国第一本站在应用视角的流程管理书籍， 而且也是各行各业众多流程管理实践者集体智慧的结晶。本书的内容及风格定位本书的核心内容有三部分。第一部分： “流程管理实践”微信群讨论议题的整理需要说明的是， 在整理“流程管理实践”微信群议题内容时， 为了便于读者阅读， 我对微信群内容进行了大量的整合、 删减和补充， 因为不可能把所有人的流水账式的聊天记录直接用来出版。因为微信本身不提供直接导出文字的功能， 所以“流程管理实践”议题的原始记录都是通过截屏的方式每日保存的， 后来我聘请了三位大学生进行整理， 原始稿有24万多字， 整理后最终保留了10万字。因为我对很多内容做了再加工， 所以对很多问题、 观点和案例不方便一一注明网友的名字， 以免带来不必要的麻烦和争议。因此， 在整理过程中， 除了我自己的发言外， 对其他内容， 我都以流程先生（简称Mr. P）或A/B/C公司的简称来代替。大家在看本书内容的时候， 可能会有以下几个疑问。 疑问一： 系统性不强为了便于大家理解， 本书在内容上， 大致按照流程管理PDCA（计划、 实施、 检查、 行动， 也称PDCA循环）闭环做了归整， 但在知识点的完整性和系统性上并没有苛求， 毕竟这是一本以实践为核心的书。如果想从专业角度更系统地了解流程管理的专业知识， 我推荐结合我的《跟我们做流程管理》、《图说流程管理》一起来看。疑问二： 有些问题并没有权威的答案之前， 和朋友提起策划这本以微信群议题内容为主体的书籍时， 朋友非常认同， 但是担心部分议题没有权威答案， 因而用来出书并不合适， 我认为这种担心是没有必要的。因为很多问题本来就没有唯一答案， 我们通过了解不同企业的做法， 然后结合本企业的特点， 需要进行重新思考， 才能真正帮助企业， 而不是简单的“拿来主义”。同时， 大家也要抱着开放和学习的心态研究其他企业的做法， 因为企业不同、 所处阶段不同， 就会有不同的做法， 很多做法没有100%的正确或错误， 只有是否适合企业当前阶段。而且， 如果对有些议题， 各企业都没能给出可实践的答案， 我认为这个遗留问题就放在这里， 也是非常有价值的， 至少为我们提出了一个实践的命题。这些年， 通过为各行各业提供管理咨询服务， 我深知企业管理实践远远领先于管理理论的发展， 所以不要被已有的理论框住自己的思维。流程管理无非就是一种解决问题的方法， 所以一定要聚焦问题而非方法本身。流程管理应用方面的问题， 暂时没有答案， 或者没有标准和唯一的答案， 都是非常正常的。第二部分： 多年来， 我探索的价值导向的流程管理模式实践向流程要实实在在的价值， 这个理念已经取得共识。但为什么流程管理并没有为大部分企业带来价值， 反而带给有些企业的甚至是负面的“折腾”， 最根本的原因是很多企业及流程管理专业从业人员意识上存在严重误区。比如， 流程管理部门往往倾向于把自己定位于管控者， 其他部门是执行者， 一旦公司管理层或其他业务部门不按照自己的要求执行， 就给出一个定论： 领导和其他部门认识不到流程的价值， 对流程部门的工作不支持。这种观念是非常错误的。流程管理部门一定要有大局观， 要有换位思考能力， 要认识到为企业带来直接收益的是战斗在一线的业务部门。其实， 这些人对流程管理的认识不到位或误解是非常正常的， 我们每天都在研究流程管理， 仍会有很多迷茫的地方， 我们又怎能苛求公司全员对流程管理在短时间内充分理解和掌握呢？这种错误的观念甚至延伸到企业与咨询公司的合作中， 认为既然聘请了咨询公司， 所有的事情就都应该由咨询顾问负责， 企业只要负责接收设计好的流程就可以了。这是大错而特错的， 咨询顾问是流程管理方法的专家， 咨询顾问如果“闭门造车”， 如何能做出适合本企业特点的流程呢？流程管理的本质是业务管理， 业务专家在企业内部。所以， 如果业务专家及流程使用者不参与到流程设计中， 又如何能设计出可落地的新流程并达成共识呢？不通过群策群力面向行动地学习， 又如何能让大家转变观念， 掌握流程方法呢？通过多年的实践， 我总结出了价值导向的流程管理模式， 并介绍了一个完整的实践案例， 希望对大家有些参考价值。第三部分： 审批类流程优化的方法审批类流程设计不合理是很多企业运营效率低下的共性原因， 所以， 结合这些年的实践， 我也做了归纳总结。虽然优化的方法很难穷举， 但至少我把最常见的方法通过案例的方式向大家一一介绍。这样可以提高大家优化审批类流程的能力， 然后结合自己的经验再发现一些新方法。我的愿望通过咨询、 培训及与众多企业流程管理人员的交流， 我有一个基本判断： 目前， 流程管理在中国企业的实践还停留在初期阶段。如前所述， 很多企业流程管理人员， 还热衷于到处收集流程管理的“葵花宝典”和“武功秘籍”， 还经常把自己定位于“流程体系的管控者”的高端角色， 而不屑深入一线推动流程工作， 总是纠结于“各业务部门应该主动按照要求担起流程管理的重任”， 还经常抱怨“领导不支持工作”。这不是个别现象， 这对于流程管理方法的价值应用是非常危险的。企业首先是一个营利性组织， 所有的管理工具最终都要产生价值， 没有价值的理论和部门都没有存在的必要， 这也是为什么很多企业流程管理部门最终被边缘化甚至撤销的原因。要知道， 流程管理部门的客户是企业家和业务部门， 他们不关心流程管理理论， 他们唯一想要的就是解决业务发展中存在的问题。我希望企业流程管理部门主动改变自身定位， 由“管控”向“支持和服务”角色转变， 由“流程管理专家”向“业务管理专家”转变， 同时也希望中国能产生更多的流程管理实践者。如果不改变自己， 不聚焦价值， 流程工作每天都是严冬， 流程部门每天都面临被边缘化的风险。但同时， 移动互联时代对各行各业的冲击非常巨大， 未来的10年， 每一个企业都需要变革转型， 这对于流程部门又是一个机会， 能否承担起企业变革中心的时代重任， 在于流程部门自己的选择和主动积极的改变。感谢为本书贡献知识的各行业网友虽然目前“流程管理实践”微信群已经有近200名成员， 但在实际讨论过程中， 参与者仍是少数， 能长期坚持分享自己实践的又是极少数。但是， 我们仍然要感谢沉默的大多数， 因为他们的围观也是动力， 而且我相信他们也会在随后的议题讨论中贡献自己的力量。 “流程管理实践”微信群的网友来自各行各业， 流程应用问题覆盖度是比较全面的。由于还有网友没完成实名制认证， 所以我只统计了部分网友所在的企业。他们来自人保财险、 中航工业、 包商银行、 益海嘉里、 华商报社、 北方交通重工、 美的地产、 招商证券、 中航商用航空发动机、 科园信海、 万通地产、 保罗生物园科技、 金鹭特种合金、 平安银行、 非凡信息技术、 中国移动、 华帝股份、 东方希望、 北京工商大学、 中建材国际贸易、 九州通集团、 天恒鸿达五金、 万科、 汇付天下、 21CN、 福田雷沃重工、 联泰渔业、 神州通投资集团、 东沃卡车、 好家乡超市、 轴心自控技术、 新城地产、 纬创资通集团、 威创股份、 协同通信集团、 小雨国际投资、 圣和药业、 浩然世纪科技、 中船重工、 成都红艳超市、 苏宁、 好视网络、 东安汽车发动机制造、 广钢金仪、 华丰企业集团、 安吉尔、 温州戈美鞋业、 沃尔沃、 泰尔茂医疗、 新邦物流、 中兴通讯、 强生、 威能机电、 顺福昌橡塑、 菲亚特克莱斯勒亚太研发中心、 云蝠服饰、 南粤银行、 美的集团、 华润置地、 康代影像科技、 证通电子、 深圳航空、 晟通集团、 燕加隆、 京东JD.COM、 赫基国际集团、 国药、 三一、 星杰装饰、 华大基因、 瓷肌化妆品、 盛生医药集团、 北汽福田汽车、 费斯托气动、 宝时得、 南车时代电气、 迈盛电子、 阿里巴巴一达通、 东方航空、 蓝月亮、 PPmoney、 乐视、 五矿证券、 东盛弘蟒业、 国信证券、 金蝶、 远光软件、 中旗生物医疗电子设备、 东方融资网等公司。对本书做出知识贡献的部分网友， 我做了列举， 详见后记章节。金国华2016年2月14日

第一章流程理念与文化 流程管理与其他管理工具的关系 如何策划一场有效的读书会 如何提高流程工具的运用能力 难道流程部门的价值就这些吗 避免“凡事皆流程”的思维 流程人员如何取得业务部门的信任 流程成了挡箭牌怎么办 流程管理如何支撑企业战略 老板眼中的流程 领导反对流程人员参与业务的讨论 流程不是解决所有问题的锤子 流程不能做什么 老板希望通过流程管理实现全员观念转变 流程管理能为企业打造哪些优势 流程管理和内部控制及内部审计的关系 流程管理与风险控制等体系的关系 当流程管理遇上管理精细化 移动互联时代的流程管理有什么新特性 京东的流程管理实践和启示 如何在持续改进的道路上伺候好老板 流程背后的主导思想是什么 你真懂老板口中的流程吗 业务部门不认可流程部门工作怎么办 流程管理人员需要懂多少IT 集团企业流程管理困惑 工厂与非工厂流程管理的异同 如何让咨询顾问产出最大化 流程工作如何调动全员行动 通过案例看流程管理的本质、 价值及局限性 公司的流程工作怎样才能做出价值 如何设计流程管理现状调查问卷 流程工作如何获得领导认可第二章流程规划与设计 流程规划要注意什么 授权手册与流程体系的关系 流程表单化的技巧 流程文件如何呈现 流程规划灰色地带如何处理 流程设计要追本溯源 这项工作真有必要写成流程文件吗 流程手册是啥样子的 流程文件如何命名 这份文件到底是制度还是流程 如何参考流程标准框架 流程先分段还是先分类 流程与授权是包含关系还是引用关系 流程间的衔接效率容易被忽视 美丽魔鬼之企业万能单 流程是写实还是写真 制度与流程是什么关系 端到端流程如何有效管控 流程和制度谁主谁辅 集团企业流程架构设计 流程如何编号及版本控制 品牌管理放在流程架构哪个位置 各企业体系文件如何命名 建立企业泛体系 流程文件发布审核什么 流程文档到底有没有价值 流程中风险与效益有冲突怎么办第三章流程执行与评估 如何让新员工快速掌握流程 考试提高流程执行力 非信息化条件下如何确保流程执行力 流程审计的价值 流程绩效怎样评估最有效 流程管理的价值如何科学地呈现出来 如何评估各部门的流程工作 如何设计部门流程工作指标 流程绩效指标如何设计 流程审计 如何通过考核提高流程制度执行力 如何搭建流程KPI体系 流程文件执行性评审效果不大 审计职能下流程工作如何开展 关于如何开展流程绩效管理工作第四章流程优化 年度流程工作策划需要注意什么 如何策划事业单位流程梳理工作 如何找到流程优化切入点 流程工作的切入点在哪里 如何防止流程项目失控 流程责任部门不认领问题怎么办 流程项目的动力管理 流程之上 流程项目的核心成功要素和核心策略 流程IT上线后如何确保落地 都是业务专家还要仔细梳理现状吗 收到流程扯皮邮件怎么办 如何系统高效地发掘业务痛点 先流程梳理还是先IT导入 如何明晰老板的流程需求 如何确保流程优化效果 先体系梳理还是先核心流程优化 流程优化成果无法量化怎么办 流程优化项目3R管理 流程简化不能让风险管理打折扣 如何做一次成功的流程项目启动会 案例流程优化 各企业精彩的流程项目命名 请咨询公司还是自己做 老板想借流程裁人怎么办 流程工作如何破冰 流程优化的万能钥匙 我们公司如何开展流程梳理工作 如何开年度流程务虚会 如何在企业成功推动流程工作第五章流程治理机制 流程管理人员的素质要求 谁应该是流程负责人 流程负责人设定到哪个层级合适 流程部门的价值定位 流程部门的绩效如何衡量 设置在其他职能下的流程主管如何定位 如何确定流程的所有者 流程助手让流程更增值 流程人员应该具备哪些能力和素质 流程执行责任如何分担 高级空降部队水土不服怎么办 流程责任体系会自动转起来吗第六章价值导向的流程管理模式 价值导向的流程管理模式 我们企业被流程工作打懵了 别急， 想清楚怎样做再行动 共识是成功的起点 流程优化价值矩阵， 聚焦速赢项目 针对单个流程成立优化小组 流程优化六步法， 一步步做很重要 了解流程真实现状是解决问题的根本 如何高效组织流程研讨会 复盘： 如何从一开始就确保成功 宣传文案： 转变观念， 重视价值 宣传文案： 流程变革已启动， 跟上队伍第七章审批类流程优化方法 审批类流程常见问题及优化思路 方法一： 界定审批角色属性 方法二： 端到端流程全局设计 方法三： 去除非增值环节 方法四： 简化重复审批点 方法五： 零散的审批点整合 方法六： 串行改并行 方法七： 部门/专业一站式审核 方法八： 流程分类设计 方法九： 决策权下放 方法十： 线上线下整合设计 方法十一： 打破组织层级管理 方法十二： 改变管控模式 高效办公文化塑造经验分享 后记 期待您的参与和分享 欢迎加入流程管理实践微信群 征稿： 欢迎您分享流程实践经验 您的下一步行动计划 为本书贡献知识的网友名单

金国华，中国流程管理实战派专家，中国实名制“流程管理实践”微信群发起者和群主。主要研究领域为快速成长型企业组织能力提升、流程管理及知识管理，喜欢管理观察、实践、创新与分享。目前从事企业管理咨询与培训工作，客户包括中国移动、华菱、湘钢、招商证券、广发银行、华润、京东等。