本书被奉为引导界地标性读物，为咨询师、引导者、教练、培训者及帮助组织提升创造力和问题解决能力的人提供必要资源，教你如何建立引导角色、帮助组织实现更高绩效、帮团队快速建立信任等。本书包含基于前沿研究的更新内容，并修正了团队有效性和相互学习的模型，还展示了如何用专业引导技巧推动六西格玛和精益改进过程，为培训创建一个心理安全的学习环境、帮助教练实时处理团队和个人问题。此外，新增一章介绍如何用会议技术引导虚拟团队。

译者序 本书的价值在于，它谈的是引导，却又不仅仅是引导。这就是我选择翻译本书的原因。 翻译这本书，既想将我在成长为引导师路上深受裨益的好东西拿来与大家分享，也希望对引导工具有了一些认识和实践的引导者们能突破工具的限制，从中寻获新的天地。因为，这也是我个人在这本书中所收获的。 成为行动学习引导师之前，我曾有的不同专业、不同管理层级及不同行业的跨界经历，40岁时不惑的年龄在中山大学参加了管理哲学博士研修班的学习。哲学讲求抽象与概括，从森罗万象中把握事物的本质与规律。百战归来再读书，让我证悟到了一种“万物相通”的观念，这一观念在许多管理实践中都得到了印证。就像我在机缘巧合之下进入行动学习领域，恍然发现自己跨学科的近20年管理及项目实践中所运用的模糊问题解决套路，恰恰是目前行动学习领域中我们专有开发的技术路线所关注的解决问题的方法论，只是后者更清晰和专业化而已。 在进一步学习引导的过程中，我在王志刚老师的推荐下接触到了诸如阿基里斯等对于引导的心智模式形成和交互过程具有深入研究的管理大师。他们的研究实证既源于丰富的管理实践，又在管理应用中得到证实，对实践具有较强的指导作用。遗憾的是，许多同类书籍中有较多组织行为学、心理学等方面的专业术语，对于非专业读者而言未免晦涩难懂。相比之下，本书作者罗杰?施瓦茨（Roger Schwarz）所写的引导实践技巧则站在了巨人的肩膀上，既总结了阿吉里斯在引导技巧上的核心观点，又采用了丰富和细致的案例解析，用浅显易懂的方式授人以渔。 为什么说是授人以渔呢？为了便于初学者的学习和使用，国内市场上引导工具相关的书籍不胜枚举，而这些书也恰恰是最容易令初入门者迷惑的地方：难道这些就是引导的全部了吗？稍有认识的人都知道，答案当然是否定的。引导工具不过是浮在水面上的冰山的一角（也就是“鱼”），学会工具能让初学者照葫芦画瓢似地组织一场简单的会议，却无法对会议的成效起到显著推进的作用。因为真正令引导做到“激发团队潜力，促进团队成长，实现问题解决”的，是冰山下层影响团队的心智模式和思维方式。只有熟悉和掌握了引导的核心技能，才能让引导者在会议中从容应对团队的争议和冲突，并能让引导有效地促进学员内观自我，反思觉察，从而改善心智模式和优化思维方式，以达到无论面对何类议题，都能够摆脱工具与技巧的束缚，定制恰当的流程，这就是“渔”。 这一切都需要引导者在持续的摸索实践中提升个人的洞察力、共情力等，并最终以观察和对话的方式呈现出来。也就是说，引导者真正的“铁饭碗”从表层看是聆听、观察和对话，从底层看其实是心智模式、思维方式。因此，本书作者耗时耗力讲了两种不同的心智模式及其对应的对话方式。从狭义上看，它可以只是一本引导技能教材；从广义上看，游刃有余的读者们也可将场景迁移到与孩子沟通、与下属沟通、与家人沟通，因为对话本身是无处不在的。正如我前面所提到的，万物相通，运用跨学科的多元思维，在千变万化的万象之中抓住本质，便能融会贯通，以“不变”应万变。 在此，感谢在本书的翻译及校译过程中倾注了大量心血并给予许多建议和支持的刘滨老师，感谢与我共同翻译、学习和探讨行动学习和引导方法的骆超老师，也感谢团队成员童静顾问的支持与帮助。 吴凤荣 2017年7月 第3版前言 自从我在1994年出版了《专业引导技巧》一书之后，该书已经成为引导领域的标准参考书。很多读者告诉我，这本书从根本上改变了他们所服务的团队的工作方式。当面临挑战或新的局面时，他们会一遍又一遍地重新阅读此书。我非常高兴地看到来自不同行业、担任不同角色的人们认同这本书的价值。我希望你也是其中的一员。 《专业引导技巧》是一本什么样的书 《专业引导技巧》告诉你如何帮助团队变得更有效，无论你担任的是咨询顾问、引导师、教练、培训师还是调解员。当我撰写第1版时，引导技巧被认为专属于引导师的某些技巧。现在，这些技巧已经被公认为与团队共事的每位人士所需具备的核心技能。 本书讲述了引导的一种方式——专业引导技巧。这是一个相对全面的综合性方式，当你与团队一起工作时，你可以学习并且使用这一技巧。这一方式基于我在本书中所引用的研究和理论之上。 专业引导技巧有数个主要特征。它基于一套核心价值观、假设（我称为心智模式）和原则之上。无论你是一位引导师、咨询顾问、教练、培训师还是调解员，你都可以借助本书所介绍的核心价值观、假设和原则的指导找到相应的问题解决之道。 专业引导技巧将理论和实践结合起来。在本书中，我回答了这样三个问题：“我做些什么？我如何去做？我为什么要这样去做？”通过回答第一个问题，你知道在任何场合中所需要使用的工具、技巧或方法。对于在任何情景中如何做出应对，你也有了大体的了解。通过回答第二个问题，你知道在特定场合中你具体需要说些什么。回答了前两个问题虽然必要，但还不足够。通过回答第三个问题，你将了解工具、技巧、方法及你的具体行为背后的理论和原则。在你知道这三个问题的答案后，不管你身处怎样的环境，你不必再拘泥于工具或方法，你可以修改它们并设计出自己的工具和方法来帮助团队。 专业引导技巧是帮助团队的系统方法。这一方法的各个部分珠联璧合并且相得益彰，因为它们是基于同样的核心价值观、假设和原则的。这一方法背后的逻辑是公开透明的，你可以与共事团队一起分享，使该方法更加有力和实用。 在专业引导技巧之中，你用于帮助团队的心智模式和行为也是团队用于提升有效性的心智模式和行为。这不是一套专属于你的秘密原则、技巧或方法，当你转身面对团队时你会采用另一套方法。当你行事有效时，你向团队示范高效的行为。这样你可以更容易地帮助团队提升他们的有效性。最近我为你所帮助的团队撰写了《聪明的领导，更为聪明的团队》（Smart Leader，Smart Team）一书。该书使用了我现在所介绍的相同方式（包括相同的模型和行为）来帮助团队打造心智模式、提升技巧和设计团队来实现更好的业绩。如果你认为专业引导技巧有所帮助，并且希望帮助团队学习如何将其运用到他们的领导角色之中，《聪明的领导，更为聪明的团队》一书将告诉他们如何去做到这点。 专业引导技巧的核心是基于这样的一个假设：你的思维方式决定了你的引导方式（或你的咨询、教练、培训或调解方式）。研究显示，在面临挑战的情景中，几乎所有人都会采用一种心智模式，而这种心智模式让我们所表现出的方式降低了我们帮助团队的能力。专业引导技巧向你传授了如何对自己的思维方式和感受进行有力的反思，这样你就能够更始终如一地采用高效的心智模式。这将让你和你所服务的团队得到三个结果：更好的业绩、更为紧密的工作关系及更高的个人幸福感。 本书为谁而写 大多数需要运用引导技巧的人并不是引导师。如果你需要使用引导技巧来帮助团队（你不是其中的一员），那么这本书就是为你而写的。专业引导技巧可以使你更为有效地帮助团队，以取得更好的业绩。如果你担任以下的任一角色，这本书将对你有所帮助： ? 你是一位帮助工作团队（董事会、高管团队、管理层团队、工作团队、特别行动小组、委员会、工会—管理层团队、跨组织委员会或社区团队等）的引导师，也包括那些擅长精益（Lean）改进、六西格玛或其他流程改进的引导师。 ? 你是一位与团队开展合作的咨询顾问，你在某一内容领域（可能是战略、营销、运营、流程改进或任何其他领域）提供你的专长。 ? 你担任组织发展咨询顾问，你需要使用引导技巧来帮助团队和组织管理变革。 ? 你是一位人事咨询顾问，你担任你所支持的领导团队的业务合作伙伴并且经常参与有关员工绩效或行为的艰难对话。 ? 你是一位与团队或个人合作的教练。 ? 你是一位培训师，作为培训工作的一部分你需要引导对话。 ? 你是一位调解员，希望培养你的引导技巧或者需要与团队一起合作。 ? 你是一位教师，作为应用型学者，教授有关团队、引导、咨询、教练、组织发展或冲突管理的课程；你从事的领域包括管理、医疗、工程、公共管理、规划、心理学、社会工作、教育、公共卫生或其他应用领域。 如果你是团队的领导者或成员，我建议你阅读我撰写的另一本书《聪明的领导，更为聪明的团队》。该书运用了我在本书中所介绍的方法，但更为契合你在团队中所担任的具体角色。如果有人建议你阅读《专业引导技巧》，你可能发现《聪明的领导，更为聪明的团队》更适合你。 本书的结构 本书包括四部分。以下是这四部分的章节介绍。 ? 第1部分：基石 在第1部分，我介绍了专业引导技巧的基石。 第1章专业引导技巧。在这章，我对专业引导技巧做了整体介绍，包括它将帮助你完成什么样的任务以及我在本书中所回答的问题。 第2章引导师和其他引导角色。当我与团队合作时，我如何知道我应该承担什么样的角色？如果我需要承担多个角色，我该怎么办？在本章中，我介绍了你在承担任何角色时，你将如何运用专业引导技巧，无论你承担的角色是引导师、咨询顾问、教练、培训师还是调解员。我介绍了每个角色，解释什么时候选用哪个角色，讨论了与团队合作时，你该如何承担多个角色。 第3章你的思维方式决定你的引导方式。在你提供引导、咨询、教练或培训中，最富有挑战的部分就是采用高效的心智模式。本章讲述了当我们面对挑战时，几乎所有人都会采用低效的心智模式行事，这就是单边控制模式。我介绍了单边控制模式是如何让你的思维和行动方式降低了团队的有效性以及你帮助团队的能力的。 第4章引导时采用交互学习模式。交互学习模式是专业引导技巧的基石。在本章中，我讲述了交互学习的心智模式是如何让你的思维和行动方式能够有效地帮助你以及与你共事的团队，这一模式所取得的业绩不是单边控制模式所能媲美的。我介绍了交互学习模式的价值观、假设和行为。 第5章交互学习模式的八种行为。本章讲述了将交互学习模式付诸行动的八种行为以及如何运用这些行为来提升你的有效性，并且帮助团队来提升有效性。我介绍了每种行为是如何带来好的结果的，以及你可以在何时展现这些行为，如何展现这些行为等。 第6章设计和打造有效团队。如果你正在帮助团队取得更好的业绩，了解团队需要做些什么来取得好的业绩颇为重要。基于交互学习模式，本章介绍了团队有效性模型，该模型解释了如何设计有效小组，如何帮助现有团队改进绩效。 ? 第2部分：对团队做出诊断并实施干预 在第2部分，我介绍了如何观察一个团队，找出限制团队有效性的因素，并且实施干预来帮助小组变得更为有效。 第7章使用六步骤交互学习模式循环实施诊断和干预。我如何发现团队中正在发生的什么降低了团队的有效性？当我发现后，我该对团队说些什么？在本章中，我引入了交互学习循环，你可以运用这一循环来回答上述问题，并且对团队做出诊断并实施干预。 第8章如何对团队做出诊断。在一个团队中会有很多事情值得关注，我如何决定需要关注些什么呢？在本章中，我将告诉你如何运用交互学习循环来寻找团队中发生的重要事件，发现其含义并且决定如何对团队实施干预。 第9章如何对团队实施干预。当我决定对团队说些什么的时候，我具体该说些什么呢？我该说给谁听？何时说？在本章中，我将告诉你如何实施干预，这样你就可以决定团队的所见是否与你的所见一致，并共同决定团队或你需要采取哪些不同的做法。 第10章诊断并干预交互学习模式行为。在本章中，我提供了翔实的案例来说明当团队成员的行为与八种交互学习行为不相符时，你该如何实施干预。 第11章使用交互学习模式来改善其他流程与技巧。本章介绍了如何运用专业引导技巧来帮助团队改善进其使用的任何流程或技巧的方法，如精益（Lean）改进、六西格玛、绩效管理流程、战略规划或问题解决等。 第12章诊断并干预你和团队的情绪。如果大家开始变得情绪化，我该怎么办？如果我变得情绪化，我该怎么办？在本章中，我介绍了你和团队的情绪是如何产生的，以及你如何帮助团队成员和你自己去表达情绪，从而可以让对话和问题解决变得更为高效。 ? 第3部分：同意一起工作 在第3部分，我介绍了如何就你与团队的合作达成协议，如何决定是否与合作伙伴联袂引导，如果是的话，如何合作；以及如何在你的组织内承担引导角色。 第13章订立合约。你与团队就如何合作订立的合约将为你们的合作关系奠定基石。订立糟糕的合约会导致在整个合作过程中问题层出不穷。在本章中，我介绍了如何采用具体的五步骤来帮助你和团队营造健康的工作关系并且满足你们双方的需求。 第14章联袂引导。如果你和合作伙伴配合良好，那么与合作伙伴联袂引导可给团队带来更大价值。在本章中，我介绍了与合作伙伴联袂引导的优势和劣势，你该如何决定是否与合作伙伴联袂引导，如何有效地划分与协调引导工作。 第15章在自己的组织中承担引导角色。如果你是内部引导师、咨询顾问或教练，相对于外部的同人来说，你将面临不同的挑战。在本章中，我介绍了你的内部引导角色是如何演变而来的，承担内部引导角色所面对的潜在优势和劣势，让你的角色变得更加高效的具体策略（如与你的经理订立协议）等。 ? 第4部分：与技术同行 在第4部分我介绍了如何通过虚拟技术与团队进行合作。 第16章使用虚拟会议技术。越来越多的团队在虚拟空间开会而不采用面对面开会的形式。在本章中，我介绍了何时使用虚拟会议，如何在不同的虚拟会议技术中做出选择，如何识别虚拟技术的特殊挑战，如何有效解决这些挑战。 本书的特点 本书所具有的几个特点可以帮助你浏览并学习专业引导技巧。 ? 专业引导技巧的主要原则用黑体字标出。 ? 书是无法取代工作坊中的技能练习的（这就是我们提供专业引导技巧深度工作坊的原因）。但是，在本书中我提供了翔实的案例来告诉你如何将原则付诸实践，包括团队成员行事低效以及你将如何实施干预的真实案例。 ? 我分享了自己的故事和同事的故事来说明如何使用专业引导技巧，以及没有使用专业引导技巧的情况是什么样的。有些例子来自我自己的低效引导，我从中学到了很多，也希望你也能从中有所收获。在所有的案例和故事中，我隐藏了组织的名称和类型，以及个别成员的姓名。有时我会将几个故事糅合在一起以便快速阐述某个要点。 第3版有何不同 如果你阅读过第2版，也许你希望知道这一版有何不同。以下是几个主要区别。 ? 我更加关注咨询顾问、教练和培训师这些角色。在本书中，我一直在解释不同的引导角色该如何采用不同的方式来应对某一局面。 ? 增加了引导虚拟会议相关内容。 ? 所有模型全部被修改过。单边控制模式和交互学习模式拥有新的核心价值观、假设、行为和结果。团队有效性模型也有了新的核心价值观和结果。 ? 交互学习模式和团队有效性模型完全整合了。交互学习模式完全嵌入团队有效性模型之中。

目 录 第1部分基石 第1章专业引导技巧 2 需要团队引导 2 绝大部分需要引导技巧的人并不是引导师 2 这本书为谁而写 3 何谓专业引导技巧 6 体验专业引导技巧 9 让专业引导技巧变成你的一部分 10 小结 11 第2章引导师和其他引导角色 12 选择引导角色 12 担任多种引导角色 22 何时适合放弃引导师角色 23 整个团队是你的客户 26 对于团队结果，你所肩负的职责是什么 26 小结 30 第3章你的思维方式决定你的引导方式 31 你的思维方式：你的心智模式就如同操作系统那样 31 两套心智模式：单边控制模式与交互学习模式 33 你的思维方式不是你所认为的那样 33 CIO团队调研反馈案例 34 单边控制模式 36 单边控制模式的价值观 38 核心假设 40 单边控制行为 42 单边控制模式的结果 45 放弃—控制模式 49 单边控制模式如何强化其自身 50 我们如何学习单边控制模式 51 从单边控制模式转为交互学习模式 52 小结 52 第4章引导时采用交互学习模式 54 交互学习模式 54 交互学习模式的价值观 61 交互学习模式的假设 70 交互学习模式的行为 72 交互学习模式的结果 75 交互学习模式的强化循环圈 78 是否有的时候单边控制模式效果更好 78 小结 79 第5章交互学习模式的八种行为 80 展现八种行为 80 行为1：陈述观点并真诚发问 82 行为2：分享所有相关信息 86 行为3：使用具体例子并就重要词汇的含义达成一致 88 行为4：解释你的推理与意图 91 行为5：聚焦利益而非立场 93 行为6：检验假设和推论 94 行为7：共同谋划下一步 105 行为8：讨论不便讨论的话题 107 学习如何展现这些行为 109 小结 110 第6章设计和打造有效团队 111 团队有效性模型是如何帮助你及你所服务的团队的 111 工作团队和团队的区别 112 打造团队的要素是什么 112 互相协助将如何影响你和团队及工作团队之间的合作 117 团队有效性模型 117 你设计团队时的心智模式是什么 121 团队结构、流程和情境 122 团队结构 123 团队流程 128 团队情境 131 跨组织的团队和工作团队 137 帮助设计或重新设计团队或工作团队 137 帮助重新设计现有团队 139 小结 140 第2部分对团队做出诊断并实施干预 第7章使用六步骤交互学习模式循环实施诊断和干预 142 你需要诊断什么 143 你需要干预什么 145 交互学习循环 145 小结 148 第8章如何对团队做出诊断 149 步骤1：观察并做出选择 149 步骤2：赋予意义 155 步骤3：选择如何做出回应 161 诊断行为中的挑战以及如何管理这些挑战 168 小结 173 第9章如何对团队实施干预 174 实施干预步骤的主要要素 174 使用交互学习模式循环实施干预的例子 176 步骤4：检验观察 178 步骤5：检验意义 180 步骤6：共同谋划下一步 183 如何从一个干预步骤前往另一个干预步骤 185 仔细斟酌你的用词 188 小结 192 第10章诊断并干预交互学习模式行为 193 交互学习模式行为与其他基本规则有何区别 193 就干预交互学习模式行为订立合约 194 对交互学习模式行为实施干预 197 行为1：陈述观点并真诚发问 198 行为2：分享所有相关信息 199 行为3：使用具体例子并就重要词汇达成一致 199 行为4：解释你的推理与意图 200 行为5：聚焦利益而非立场 201 行为6：检验假设和推论 202 行为7：共同谋划下一步 203 行为8：讨论不便讨论的话题 205 小结 205 第11章使用交互学习模式来改善其他流程与技巧 206 使用交互学习模式来诊断并干预其他流程 206 当团队未能有效使用流程时做出诊断与实施干预 209 诊断并干预那些与交互学习模式不相一致的流程 210 诊断并干预支持交互学习模式的流程：精益与其他持续改善流程的方式 215 小结 218 第12章诊断并干预你和团队的情绪 219 挑战 219 人们的情绪是如何产生的 220 团队如何表达情绪 222 管理你自己的情绪 223 决定如何干预 225 对情绪实施干预 228 帮助团队成员有效地表达情绪 228 帮助人们减少防御性思维 231 帮助团队表达积极情绪 233 当人们对你生气时 234 吸取教训 235 小结 236 第3部分同意一起工作 第13章订立合约 238 为何订立合约 238 订立合约的五个阶段 239 阶段一：与主要客户团队成员进行最初的接触 241 阶段二：规划引导 248 阶段三：与整个主要客户团队达成一致 257 阶段四：在引导中重新订立合约 259 阶段五：完成引导并做出评估 260 小结 261 第14章联袂引导 262 决定是否联袂引导 262 分工与协作 268 在分工中分配角色 271 与合作伙伴建立健康关系 272 与合作伙伴的总结 276 小结 276 第15章在自己的组织中担任引导角色 278 内部引导角色的优势和劣势 278 如何塑造你的内部引导角色 280 塑造你的引导角色 282 由外到内改变你的引导角色 288 小结 290 第4部分与技术同行 第16章使用虚拟会议技术 292 选择使用何种虚拟会议技术 292 虚拟会议所带来的挑战 295 设计和引导虚拟会议来迎接这些挑战 297 小结 301 后记 302

吴凤荣，益言普道咨询合伙人，资深顾问，国际行动学习教练，拥有20年不同大型企业集团背景下的企业运营及高管经验，8年企业管理咨询及讲师经验；在集团化运营管控、企业全面运营管理、投资项目及商业模式、战略规划、问题解决方面不但有深厚的理论知识，而且有丰富的实战经验。多年来她所带领的项目广泛获得客户高度认同，并获得多项荣誉：2015年广东省人力资源协会“最佳人力资源创新奖”，广东省移动管理创新二等奖等。联系邮箱：wufengrong@cmchc.com__eol__刘滨，中欧国际工商学院MBA ，曾在多家外企与民企担任运营管理与培训管理负责人。在《商业评论》曾发表《我们如何做案例复盘》一文，介绍他是如何运用关键决策法（CDM）萃取专家解决复杂问题的思路，这在当时是比较前沿的做法，对于萃取并复制组织最佳实践进而提升组织绩效帮助颇大。他在问题分析与解决、引导、组织学习等领域均有深入研究并有丰富的实践经验。微信号：Franklin_liubin。__eol__骆超，益言普道联合创始人之一，资深顾问，国际行动学习教练；在企业管理领域有8年以上的人力资源管理工作经验，对招聘、培训、薪酬管理、绩效管理和职位体系管理具有长期实际的工作经验；在管理咨询领域有超过13年的经验，主要咨询领域包含公司战略与人力资源战略的结合、基于素质模型的能力管理与人才开发、薪酬管理与绩效管理，是国内操作经验十分丰富的资深顾问。联系邮箱：luochao@cmchc.com