本书是工商管理专业教科书。本书是在《企业经营战略》基础上修订而成的，原书第一版已重印16次，发行近9万册，受到学生、教师、企业管理理论界及企业家的热烈欢迎。本书第二版吸收了近年来国际上企业战略管理新的理论与实践，同时也总结了作者多年企业管理教学实践的体会、科研成果及企业战略管理咨询的实践经验。本书主要内容包括：企业外部环境及内部条件分析，企业使命与远景的确定，企业战略目标的确定，企业战略类型，企业战略的选择、实施与控制。本书力求给读者一个清晰的企业战略管理的全貌。本书的特点是理论联系实际，体系结构严谨，书中配有大量专栏及案例，资料翔实，语言生动。

简明目录：

1.企业战略管理导论/2.企业宏观环境分析/3.行业及竞争环境分析/4.企业内部条件分析/5.企业使命、愿景与战略目标的确定/6.企业战略分类及基本战略思想/7.企业一般竞争战略/8.企业多角化战略/9.企业一体化战略及企业集团/10.企业跨国经营战略/11.企业并购与企业战略联盟/12.企业稳定型战略及紧缩型战略/13.企业战略的选择、实施与控制//参考文献

随着中国改革开放的不断深入和经济的迅速发展，亟须大批拥有广博的知识基础、懂得市场经济的一般规律、熟悉其运行规则、掌握必要的管理技能、了解中国企业实情、具有决策能力、创新意识和开拓精神的管理人才，培养足够数量的这类人才，是我国管理教育界面临的紧迫任务。

工商管理硕士(Master of Business Administration,简称MBA)教育是发达国家普遍采用的培养高层次管理人才的重要方式，是大学管理教育的主流，美国每年MBA学位授予人数约占全部硕士学位授予人数的四分之一。从1991年开始，我国国务院学位委员会授权清华大学等九所高等院校开展培养工商管理硕士(MBA)的试点工作，我国的MBA教育正式起步。1994年起招收MBA研究生的试点院校扩大到60多所，并成立了全国工商管理教育指导委员会。

我国工商管理硕士(MBA)教育的目标是培养德智体全面发展、适应我国工商企业和经济管理部门需要的高层次务实型综合管理人才。根据这一目标，清华大学经济管理学院在MBA培养试点工作中总结改革开放后十几年来培养高层次管理人才的经验，借鉴国外优秀管理院校的成功做法，学习国内兄弟院校的长处，对MBA的培养方案、课程体系、教学内容和教学方法进行了系统研究并不断加以改进和完善，同时陆续编写了一批用于MBA教学的教材、讲义和案例集。

随着MBA培养规模的逐步扩大和对MBA教育规律认识的不断深化，国内原有的以编译为主的教材已不能适应MBA教育发展的要求，需要编写一套体系完整配套、内容实用新颖、具有国际可比性，同时符合中国国情的MBA课程系列教材。基于这一认识，我们组织力量对教材的选题、体系的组织和内容的取舍进行了认真的研究，在清华大学出版社的支持下，向读者奉献了这套教材。

这套系列教材在体系上充分考虑了对MBA知识结构的要求，覆盖了MBA培养方案中内容相对稳定的主要课程，既保证了各门课程知识的系统性，又照顾到课程之间的联系与协调。在教材内容上突出了“宽、新、实”的特点，即：知识面要宽，兼收并蓄中外管理科学的优秀理论与方法；内容要新而实，反映各学科的最新进展，理论联系实际，符合中国国情，具有可操作性。

本系列教材包括15门MBA主要课程中使用的16本教材。教材的编写者都是从事该课程教学多年的经验丰富的教师。教材的内容与体系经过了多轮教学实践的检验。

这套教材主要适合于工商管理硕士课程教学，也可供管理科学与管理工程类专业研究生和高年级本科生使用，还可作为企业和各级经济管理部门实际管理工作者自学的参考书。

管理学科是一个迅速发展的学科，由于我们的水平所限，这套教材中难免有疏漏和不足之处，希望广大读者提出宝贵意见，使这套教材在再版时能更加完善。

清华大学经济管理学院工商管理硕士

(MBA)课程系列教材编写委员会

1995年1月

前言3

第二版前言5

第一章企业战略管理导论1

第一节企业战略的概念与特征1

一、 企业战略的概念1

二、 企业战略的特征3

三、 企业战略与战术、策略的区别7

四、 企业战略与规划、计划的区别7

第二节企业战略管理的概念、步骤和条件8

一、 企业战略管理的定义8

二、 企业战略管理的步骤9

三、 中国企业实施战略管理应当具备的条件11

四、 中国企业为什么要实施战略管理13

第三节企业战略管理理论的发展16

一、 企业战略管理理论的发展简史16

二、 企业战略管理学科的体系16

三、 企业战略管理理论的发展趋势22

四、 企业战略管理学科的边界24

五、 我国企业战略管理学科的发展24

第二章企业宏观环境分析25

第一节企业政治环境分析25

第二节企业法律环境分析26

一、 国家的法律规范26

二、 国家司法、执法机关26

三、 企业的法律意识26

第三节企业经济环境分析27

一、 社会经济结构27

二、 经济发展水平27

三、 经济体制28

四、 经济政策28

专栏21当前国际经济环境的四个特点28

专栏2220世纪90年代以来中国宏观经济的六大变化32

专栏23中国经济发展存在的问题35

第四节企业科技环境分析37

一、 社会科技水平37

二、 社会科技力量37

三、 国家科技体制37

四、 国家科技政策和科技立法37

第五节企业社会及文化环境分析38

一、 企业社会环境分析38

二、 企业文化环境分析38

第三章行业及竞争环境分析40

第一节行业的主要经济特性分析40

第二节行业吸引力分析41

第三节行业变革驱动因素分析43

一、 驱动因素的概念43

二、 驱动因素分析43

三、 行业变革常见的驱动因素43

四、 驱动因素与战略的关系44

第四节行业竞争结构分析44

一、 潜在的新进入者的威胁45

二、 行业内现有企业的竞争49

三、 供应者的压力51

四、 用户的压力53

五、 替代品的压力54

专栏31中国轮胎行业的竞争58

六、 对波特五种竞争力模型的评价60

第五节竞争对手选择与分析60

一、 竞争对手的选择60

二、 企业竞争对手分析63

第六节行业市场集中度、行业市场细分及战略组分析65

一、 行业市场集中度65

二、 行业的市场细分66

三、 战略组分析66

专栏32金属容器行业细分的主要阶段及其在欧洲金属容器

市场的应用67

专栏33战略组与战略空间69

第七节行业中取得成功的关键因素分析70

一、 行业内关键成功因素的概念70

二、 如何确认行业关键成功因素70

专栏34中国白洒行业关键成功因素分析71

三、 一个成功的企业应该是在所有关键成功因素上有适当的能力，

至少在1~2个关键成功因素上拥有卓越的能力72

第四章企业内部条件分析74

第一节企业内部条件分析的意义及问题74

一、 企业内部条件分析的意义74

二、 企业内部条件应当分析的核心问题75

三、 企业内部条件分析的方法75

第二节企业目前的战略运行效果分析77

第三节企业资源强势与弱势分析78

一、 企业资源分析78

二、 企业资源、能力及竞争优势之间的关系78

三、 企业资源强势与弱势分析80

第四节企业价值链分析80

第五节企业核心能力分析82

一、 企业核心能力的概念82

二、 企业核心能力、核心产品及最终产品的关系83

三、 企业核心能力的特征84

专栏4\|1A进出口贸易公司核心能力分析结果86

四、 企业核心能力组成要素86

五、 中国企业核心能力管理现状及存在问题87

专栏4\|2中国企业500强与世界企业500强差距分析87

第六节企业产品竞争力及市场营销分析90

一、 21世纪顾客对企业产品或服务的要求90

二、 当前企业市场营销理论的最新演变93

三、 产品竞争力分析95

四、 产品结构分析97

第七节企业人力资源开发与管理状况分析104

一、 企业人力资源管理分析的内容104

二、 知识工作者生产力分析104

第八节企业经济效益状况分析106

专栏43企业效绩评价指标体系107

第九节企业组织效能与管理现状分析112

一、 企业组织现状分析112

二、 企业组织效能与管理现状分析中应当注意的问题114

第十节企业面临的战略问题分析115

第五章企业使命、愿景与战略目标的确定117

第一节企业使命与愿景的确定117

一、 企业使命的概念117

二、 企业愿景的概念117

三、 企业使命与愿景的区别与联系117

四、 企业使命与愿景的作用118

五、 企业使命与愿景的表述构成要素119

六、 一个好的企业使命与愿景的陈述要求120

专栏51A对外贸易公司使命与愿景的陈述121

第二节企业战略目标的确定121

一、 企业战略目标的概念121

二、 企业战略目标的作用121

三、 对企业战略目标的要求122

四、 企业战略目标的内容122

专栏52A对外贸易公司的战略目标124

专栏53GBC建筑集团的战略目标126

第六章企业战略分类及基本战略思想127

第一节企业战略的分类127

一、 按企业战略态势分类127

二、 按企业规模分类128

第二节企业的基本战略思想130

一、 长期保持领先对任何一个企业来讲都是一个挑战130

专栏61美国通用电气公司发展各阶段的管理变革概要135

二、 一个好的发展战略，应当有一条连续不断更新企业业务组合的链条135

专栏62海尔集团（产品扩张战略）136

专栏63澳大利亚C娱乐公司139

案例61可口可乐阿马蒂尔公司141

第七章企业一般竞争战略145

第一节成本领先战略145

一、 成本领先战略的概念145

二、 实施成本领先战略的条件145

专栏71日本丰田汽车公司147

案例71比亚迪股份有限公司148

三、 成本领先战略的优缺点150

第二节产品差异化战略151

一、 产品差异化战略的概念151

二、 实施产品差异化战略的条件151

三、 差异化战略的优缺点151

四、 实现差异化战略的途径152

案例72重庆涪陵榨菜公司153

第三节集中战略154

一、 集中战略的概念154

二、 实施集中战略的条件154

三、 集中战略的优缺点155

案例73小企业如何以弱胜强156

四、 三种基本竞争战略之间的区别157

第四节分散型行业的企业竞争战略158

一、 行业演变中的集中与分散的趋势158

二、 分散型行业的企业战略159

专栏72特许经营——站在巨人的肩膀上摘桃子161

三、 分散型行业的企业在战略选择中应注意的问题162

第五节规模经济型行业的企业竞争战略163

专栏73日本半导体、复印机、计算机及汽车等行业企业

市场占有率排序164

一、 领导型企业的竞争战略164

二、 优胜企业的竞争战略165

三、 次优胜企业的竞争战略166

四、 平庸企业的竞争战略166

第六节行业生命周期不同阶段的企业竞争战略168

一、 行业生命周期与投资的关系168

二、 新兴行业中的企业竞争战略170

三、 成熟行业中的企业竞争战略176

四、 衰退行业中的企业竞争战略179

第七节动态竞争战略183

一、 动态竞争概念183

二、 动态竞争的主要特征183

三、 中国企业已进入动态竞争阶段183

四、 动态竞争与静态竞争的区别185

五、 企业动态竞争模型187

第八章企业多角化战略193

第一节企业多角化战略的概念及类型193

一、 企业多角化战略的概念193

二、 企业多角化经营的发展历程193

三、 企业多角化战略类型194

四、 多角化战略的选择196

第二节企业多角化战略利弊分析199

一、 企业多角化战略的优点199

二、 企业多角化战略的缺点201

第三节企业选择多角化战略原因分析203

一、 企业外部原因分析203

专栏81美国康纳格瑞（Conagra）公司多角化战略发展史204

二、 企业内部原因分析206

三、 我国企业采用多角化战略的其他原因206

第四节企业绩效与采用多角化战略应注意的问题207

一、 企业多角化战略与企业绩效的关系207

二、 企业采用多角化战略应当注意的问题208

三、 多角化经营战略失败的原因分析209

案例81巨人集团209

第九章企业一体化战略及企业集团212

第一节企业一体化战略212

一、 一体化战略的概念212

二、 一体化战略的类型212

案例91光明乳业：快速成长的中国乳业巨头213

三、 纵向一体化战略的优缺点224

四、 纵向一体化向全程供应链方向发展226

五、 横向一体化战略的优缺点227

第二节企业集团228

一、 企业集团的概念和特征228

二、 企业集团分布的行业领域229

三、 企业集团公司的类型230

四、 企业集团的类型230

五、 企业集团母子公司的关系232

六、 企业集团的组织机构234

案例92春兰集团的矩阵管理236

第十章企业跨国经营战略241

第一节跨国公司的概念及相关理论241

一、 跨国公司的概念241

二、 跨国公司的相关理论242

第二节国际市场进入战略及其选择247

一、 企业跨国经营的区位选择247

二、 企业跨国经营国际目标市场分析249

三、 企业国际目标市场进入方式的选择251

第三节营造跨国公司的经营优势253

一、 全球化与当地化相结合253

二、 大与小相结合253

三、 集权与分权相结合254

四、 内部化与外部化相结合254

五、 多样化与专业化相结合254

六、 合并与分解相结合254

案例101ABB公司的经营优势255

第四节跨国公司内母子公司关系的演化258

一、 在第二次世界大战前：欧洲多国公司的时代258

二、 在第二次世界大战后：美国国际公司的时代260

三、 20世纪70～80年代：日本全球公司(global organization)的兴起260

四、 20世纪90年代以后：跨国公司的一体化网络260

第五节跨国公司的新发展趋势261

一、 发展中国家跨国公司的发展261

二、 战略性对外投资现象262

三、 中小型跨国公司的发展263

四、 跨国公司全球经营网络的形成265

第六节中国企业跨国经营战略270

一、 中国企业跨国经营的意义270

专栏101我国对外经济合作的国家和地区数及合同金额272

二、 中国企业跨国经营应具备的条件272

三、 中国企业跨国经营存在的问题274

四、 中国企业跨国经营战略275

案例102海尔集团的跨国经营战略278

第十一章企业并购与企业战略联盟281

第一节企业并购281

一、 企业并购的概念281

二、 股权收购与兼并（吸收合并）的区别282

三、 企业并购的类型282

四、 国际企业并购的发展历史283

五、 我国企业并购的动因284

六、 并购目标企业的确定287

七、 并购目标公司的价值评估288

八、 并购资金筹措289

九、 并购后对目标企业的整合289

案例111中集集团：横向并购290

第二节企业战略联盟296

一、 企业战略联盟的概念296

二、 企业战略联盟特征297

三、 企业战略联盟的发展趋势298

四、 企业战略联盟的分类299

五、 企业战略联盟产生的背景300

六、 企业战略联盟的作用302

七、 企业战略联盟失败的原因304

八、 企业战略联盟伙伴选择的3C原则306

九、 制订企业战略联盟协议的十大原则308

十、 企业战略联盟取得成功的关键因素： 信任309

案例112美国通用汽车公司的全球战略联盟310

第十二章企业稳定型战略及紧缩型战略313

第一节企业稳定型战略313

一、 企业稳定型战略的概念313

二、 企业选择稳定型战略的原因313

三、 稳定型战略的类型314

四、 稳定型战略的优缺点315

第二节企业紧缩型战略315

一、 紧缩型战略的概念315

二、 企业选择紧缩型战略的原因316

三、 紧缩型战略的类型316

四、 紧缩型战略的重要性317

五、 采用紧缩型战略时机319

六、 紧缩型战略的优缺点320

七、 采用紧缩型战略的企业应当采取的措施320

第三节不同类型战略的使用频率321

一、 四种类型战略的使用频率321

二、 四种类型战略与经济周期的关系321

第四节企业危机管理322

一、 企业危机管理的概念322

二、 企业危机的征兆322

三、 企业高层领导难于发现危机的征兆323

四、 企业危机的预警324

五、 危机管理的策略324

专栏121美国可口可乐公司把危机变为转机325

第十三章企业战略的选择、实施与控制326

第一节企业战略的选择326

一、 企业战略方案评价过程326

二、 企业战略选择的影响因素326

案例131新兴铸造管（集团）有限公司的战略决策329

第二节企业战略实施的原则和模式333

一、 企业战略实施的概念333

二、 企业战略实施的基本原则334

三、 企业战略实施的模式337

四、 企业战略实施的主要任务340

第三节企业战略计划341

一、 企业战略计划的概念341

二、 企业战略计划的作用342

三、 制定企业战略计划的工作方式343

四、 企业战略计划工作步骤344

第四节企业战略与企业组织结构347

一、 企业组织结构的基本概念347

二、 企业战略与组织结构的关系348

三、 建立企业快速反应的组织结构350

第五节企业战略与企业文化353

一、 企业文化的概念353

二、 企业文化的结构354

三、 企业文化的性质和作用355

四、 企业战略与企业文化的关系357

第六节企业年度目标管理360

一、 企业年度目标的制订360

二、 企业年度目标的展开和管理361

第七节企业战略实施的控制363

一、 企业战略实施控制的概念、内容与作用363

二、 企业战略实施控制系统365

第八节企业战略实施的绩效管理工具——平衡计分卡366

一、 平衡计分卡的概念366

二、 平衡计分卡的作用367

三、 平衡计分卡的管理流程368

四、 平衡计分卡的因果关系370

五、 平衡计分卡的指标371

六、 企业平衡计分卡体系374

案例132是非平衡计分卡375

专栏131失败的不是平衡计分卡378

专栏132点击平衡计分卡380

专栏133五问平衡计分卡382

第九节企业战略实施的领导者383

一、 企业战略实施领导者的管理任务383

二、 企业战略实施领导者的素质384

三、 企业战略实施领导者与企业战略类型的关系384

四、 企业战略实施领导者应当遵循的原则386

参考文献388