时至今日，关于创新的研究仍旧非常局限，要么聚焦于由技术革新所推动的颠覆式创新，要么关注由市场需求推动的渐进式创新。在本书中，创新领域的权威学者罗伯托•维甘提教授则独辟蹊径，将目光投向了上述两种创新模式之外的第三种创新模式：设计驱动式创新。

设计驱动式创新要求企业先勾勒出未来发展的蓝图，描绘出全新的理念，然后通过产品将这些蓝图与理念传递给消费者。像任天堂公司的Wii游戏机、苹果公司的iPod音乐播放器，都是设计驱动式创新模式带来的成果。它们彻底颠覆了消费者对电子游戏的传统认知，改变了人们听音乐的方式。

这并不是一本设计类书籍，至少不是传统意义上的设计类书籍，在这本书里，我们不讨论风格、创造力，也不讨论如何仔细研究消费者需求。

这是一本管理类书籍，主要探讨如何管理创新环节，研发出那些消费者并未预期， 却最终会无比喜爱的产品。 本书能指导企业高管们如何实现颠覆式创新战略，从而使得生产出的产品或提供的服务具有前所未有的内在意义，而这些新的内在意义恰恰又是激发消费者购买的新动力。这些具有崭新内在意义的产品与市场上已有的主流产品截然不同，一时可能难以被消费者接受，可是这些内在意义又是如此具有说服力，消费者最终会被这些新产品吸引，进而喜欢上它们。

这种对产品内在意义的创新就是设计驱动式创新模式，之所以会这样命名，主要是因为“设计” （design）一词从其词源上来看就意味着“赋予事物意义” ，这种创新模式就是对产品内在意义的研发过程。本书将会揭开设计驱动式创新模式的神秘面纱，企业可以借助这种创新模式彻底改变产品的内在意义，领先竞争对手一步，在市场竞争中占据优势。

本书中的内容都是我十余年潜心研究的成果，既有理论，又有实践案例。在这里，我想稍微离题一点，谈一谈我自己对这本书的看法，谈一谈这本书对于普通读者或企业高管而言，到底有什么意义。姑且将以下内容当作我这个作者写给广大读者的一封信吧。

在成为高管之前，高管也是普通人

苹果公司的一位市场营销经理曾表示， 苹果公司的市场调研工作居然包括“史蒂夫 • 乔布斯每天早晨看着镜子里的自己，反复揣摩自己需要什么”。这听起来荒诞可笑，毫无逻辑可言，与传统的消费者至上的创新理论背道而驰。长年以来，各路分析师不厌其烦地告诉我们，企业应该用心研究消费者的需求，然后尽一切努力去满足他们。

而本书将要告诉你的是，就算企业不花费过多时间研究消费者，甚至理都不理市场，也能深刻理解消费者内心潜在的期望。乔布斯用来端详自己的那面镜子并非什么魔物，而是代表着一种全新理念，这面镜子反映出的就是企业高管的个人文化修养。通过这面镜子， 企业高管就会换位思考， 思考消费者购买产品的原因，思考消费者的价值观、规范性、信仰与内心渴望，思考企业该如何满足这些需求。这种个人的文化修养需要通过长年的社会探索与实践才能获得，也与个人及企业的背景文化有关系。

每位企业高管的个人文化修养都不同，对于自己的企业生产的产品与提供的服务，能在社会中发挥什么作用也有不同理解。每个人只要进入到社会中，用心探索生活，就会逐渐形成属于自己的文化修养。企业高管不必是人类学的专家，也不必是大师或传道者，文化是人类最珍贵的财富，每个人都拥有这一天赋。

只可惜，这项天赋并没有很好地发挥作用。传统的管理学理论不仅不鼓励彰显这种天赋，反而要求高管们摒弃它。传统创新过程中使用的创新工具、分析筛选方式及专家推荐的流程都不带文化色彩，甚至与文化背道而驰。这样的创新模式只有在纯技术层面的创新，如优化现有的某项功能时，才会很好地发挥作用。可是， 如果企业希望对产品的内在意义进行创新， 向消费者提出购买产品的新理由，这样的创新模式就无法胜任了。

在本书里，你会发现企业对待设计驱动式创新模式的态度可以分为两种：一种是依靠这种创新模式将突破性的理念转化为实际产品，从而获得巨大的商业成功；另一种则是将这种创新模式斥为荒诞， 毫无兴趣， 结果在市场竞争中一败涂地。为什么有些企业高管就是比同行具有更灵敏的嗅觉，能够发现隐藏着的、惊人的商业价值呢？要怎么做才能创造或发现这些隐藏着巨大价值的机会呢？

在随后的章节里，我将用实际的案例来回答这些问题。而这些案例本身又透露出更微妙的信息，你在本书中看到的很多企业高管都有着古灵精怪的性格。一方面，他们深信文化是日常生活不可分割的一部分，也是商业领域不可分割的一部分；另一方面，他们又对所谓的管理学理论嗤之以鼻。

这绝对是真人真事，史蒂夫•乔布斯就是一个典型代表，我在本书中介绍的很多意大利企业家也属于这个类型。在意大利，初等教育和中等教育都将人文作为教育的核心，这也培养了企业家重视文化的个人性格。与其他国家相比，意大利的管理学领域发展相对缓慢。我在本书中介绍的这些意大利企业家没有一个拥有MBA 学位，但他们并没有丧失对文化的重视，也不意味着无法胜任企业高管的角色，他们只是信奉与传统管理理论截然不同的管理哲学而已。

企业高管个人以及企业内外同僚的文化修养都是宝贵的财富，都可以转化为经济价值。如果善加培养，合理共享，这些文化修养就能帮助一位高管胜任自己的工作。我希望读者在看完本书后，能够勇敢自省，发现属于自己的文化修养，看到别人无法看到的机会。不必很有创造力，也不必是大师，而只要明白自己是个生意人就足够了。

在成为设计师之前，设计师也是普通人

尽管这不是一本设计类书籍，我还是希望设计师们能重视这本书，因为本书提供了一个新视角，能让读者看到设计师为商业与社会发展做出的不为人知的贡献。

当企业高管们想到设计与设计师时，他们会有两种印象：第一种印象是非常传统的， 想到设计就想到外观设计， 他们会要求设计师将产品外观设计得漂亮一点；第二种印象就比较接近现在的思潮，即设计应该以消费者为中心。设计师通常都非常擅长站在消费者的角度进行思考，能很好地理解消费者的需求，他们以此为基础发挥创造力，产生非常多的好点子。这两种观点归根结底就是将设计作为一种塑造产品风格的手段，企业利用这种手段在与竞争对手的竞争中脱颖而出。很多商业分析师都认为，设计能让产品与众不同。

这种观念非常正确，确实，没有企业会忽视产品的外观，更不会忽视消费者的需求。即使在当前这样的经济不稳定时期，设计也处于其前所未有的全盛期。

但是，成功必然带来更大的挑战。当每一家公司都卯足了劲重视设计时，反而丧失了标新立异的可能性，设计逐渐变成了一项不得不做的工作，而设计出的产品也变得千篇一律。更让人迷惑的是，原本用来支持设计的论据，如今都可以用来反对设计了。

这种现象在管理领域并不罕见。大约 20 年前，全面质量管理模式盛极一时，当时就曾出现过这种现象。20世纪80年代后期，企业都将质量视为第一要务：产品质量最好的企业能够在竞争中获得成功，每家企业都采用了全面质量管理模式，并且设置了一位专门监控产品质量的经理， 都在使用六西格玛和控制图。 20年之后，质量不再是企业最大的优势了，随着制造业产品质量的普遍提高，尽管每家企业仍然设有产品质量监控经理，但是，产品质量已经不再是企业的核心竞争力了。

设计师们总是忽视或者被迫忽视自己在创新中可能扮演的新角色。有些企业在处理常规项目时，虽然仍旧强调产品外观，仍旧采用消费者至上的创新模式，但是在处理极限项目时却采用不同的模式，会寻求带有激进想法的专业人士的帮助。这些专业人士都是研究和创新产品内在意义的专家，他们从更宽广、更深入的角度来分析社会、文化与科技的发展变化。这些专家可能是企业高管、学者、技术供应商、科学家、艺术家，也可能是设计师，他们将产品的内在意义引入到产品研发环节中。可奇怪的是，近年来设计师们却鲜少往这个方向发展。

为了配合那些接受传统管理学教育出身的企业高管，设计师们总是将设计变成一个可分解的、可预期的、指令式的流程，这当然有利于企业高管理解，但是，设计师却可能因此而逐渐丧失前瞻的能力。设计师乐于成为创造性人才的典型代表，可创意与科研却是风马牛不相及。创意要求在短时间内整合无数点子，而且是越多越好，而科研则要求在某一个点上下苦功夫去研究，越深入越好，越刨根究底越好；创意通常会重视新手的新鲜观点，可是科研却侧重学识与学术成就；创意是丰富的、发散的，而科研则需要围绕某一个范式进行整合。创意通常不具有文化色彩，只要有助于解决问题即可，而对产品内在意义的创新，本质上是建立在研究者的个人文化素养上的。设计师总是希望用商业管理的理念来进行设计，配合企业高管的固定模式，而比起设计师个人的文化修养来，企业高管更重视设计的方法，也因此设计师正逐渐丧失最可贵的财富，即个人的文化底蕴。

本书并不质疑消费者至上设计模式、外观设计及创意的重要价值，在渐进式创新模式下，这些都是非常重要的手段。但是，当涉及颠覆式创新时，我们应该抛弃旧观念，用全新的态度与技巧来应对，很可惜这种态度与技巧却十分稀少。正如理查德•佛罗里达（Richard Florida）所说，如果人群中有 30% 的人搞创意，那么创意根本不会短缺，反而会很充裕。在我看来，现在我们真正缺少的恰恰是高瞻远瞩、踏实搞研究的人。企业应该启用这样的人才，重视其文化底蕴与独特的观点，仔细倾听他们的建议，将他们纳入到研发环节中来。既然设计师们在创意与消费者至上的设计模式中已经游刃有余， 那么， 他们应该将精力投放到新领域，接受新挑战，利用其自身独特的文化修养，成为颠覆式创新的领头羊。

前 言    /001
设计驱动式创新，缔造新的竞争法则

第1章 设计驱动式创新：第三种创新  /011
为什么阿特米德公司的灯具传达出人性的光辉  
设计驱动式创新，企业成长的强心剂
揭开设计驱动式创新模式的神秘面纱
向消费者传达一种全新的理念或愿景
诠释产品独特的内在意义

第一部分 设计驱动式创新的本质

第2章 赋予产品独特的内在意义：设计与产品内在意义的关系  /033
设计的定义，如万花筒般让人眼花缭乱
设计，赋予产品独特的内在意义
产品的内在意义与产品语言

第3章 激进的推动力：颠覆式创新与产品内在意义的关系  /055
对产品内在意义的颠覆式创新
企业与消费者距离越近，就越难实现真正的创新
三种创新战略的取舍之道

第4章 技术的顿悟：技术创新与产品内在意义的关系 /077
Wii游戏机与任天堂公司的逆袭
Swatch,用手表拯救瑞士制表业
iPod,技术革新推动产品内在意义创新的典范
给企业技术部门的启示
给技术供应商的启示

第5章 在高淘汰率的市场中创造经久不衰的产品：设计驱动式创新的价值与挑战
    /109
设计驱动式创新模式的价值
不要陷入创新接力赛：延长产品生命周期
设计驱动式创新模式的三大挑战

第二部分  设计驱动式创新的4大环节

第6章 诠释：构建“诠释者”关系网络    /137
在创新的路上你不是孤军奋战
设计论述：构建“诠释者”网络
谁是文化的“诠释者”
谁是技术的“诠释者”

第7章 倾听：寻找并吸引关键“诠释者”    /159
兼听则明
偏态分布的关键“诠释者”
谁是转换者与中介人
将企业“浸入”创新过程中去
吸引关键“诠释者”
不断寻找新的关键“诠释者”

第8章 创新：提出全新的愿景与理念    /197
案例1：阿莱西公司的Tea and Coffee Piazza项目
案例2：阿特米德公司的Light Fields项目
案例3：百味来公司的Beyond Primo Piatto项目
在产品开发阶段坚持初衷

第9章 推广：善用“诠释者”的影响力    /215
发挥“诠释者”的巨大潜力
巧用文化载体
捍卫你的新理念

第三部分 设计驱动式创新能力的构建

第10章 成为设计驱动式创新实验室：组织条件    /227
三种独特的能力
关系优势，与关键“诠释者”建立并保持专属性合作关系
在设计驱动式创新模式下企业应具备三种盈利能力

第11章 管理者=艺术品经销商：管理者的职责    /243
管理者的三大重要职责
跳出原有关系网来思考
高管在成为高管之前也是普通人

附录A    /257
附录B    /259
译者后记    /263

罗伯托•维甘提（Roberto Verganti）

创新管理权威专家，米兰理工大学管理学院与设计学院教授，提出第三种创新——设计驱动式创新的新视角，关于意大利设计管理的研究荣获意大利设计界最高荣誉——金罗盘奖。

潜心研究创新管理二十余年，他主持的【管理、设计、创新实验室】（MaDe In Lab）专门为企业管理人员提供设计及创新方面的教育培训项目，并担任多家全球500强企业的顾问，为企业高层提供专业意见。其研究成果已在《管理科学》及《哈佛商业评论》等多家权威期刊发表。

哥本哈根商学院客座教授，也是《产品创新管理学报》（Journal of Product Innovation Management）编委及美国设计管理协会（Design Management Institute）顾问。