本书告诉我们：　　今天，领导到底意味着什么？　　它与管理的区别在哪里？　　为什么这两者对于企业的成功都是必不可少的？　　作者认为：　　领导并非是要把下属改造成超人的上帝式的榜样，而只是一个创造变化的过程，即由那些具有战略眼光和能力的人将许多引向变化的小行动组合起来的过程。作者用许多企业的成功实例说明了这一观点。

前　言　　
　　本书主要介绍了管理者或经理人的行为，早在我准备有关大城市市长行为的博士论文时，就开始了对这一课题的研究。该项目的其他部分专注于研究塑造管理人员行为方式的主要环境因素；经理人的职业生涯；管理工作的机构、权力和影响等方面；许多成功总经理的个人经历及行为，以及他们为在管理层创造出领导力而做出的共同努力。
　　该项目的研究开始于1986年8月，目的是为了解决我在上本书里所提出的但又没有给出答案的有关领导的性质及其与管理的关系的问题。最基本的问题有：领导的确与管理不同吗？如果不同，两者之间究竟存在怎样的差异？针对这个问题，我们分两阶段进行资料的收集工作，并在该项目中采用了一系列通用的方法：采访，辅之以调查问卷、档案材料以及小范围的观察。
　　第1阶段是调查阶段，从1986年夏天开始设计并于1986年10月~1987年6月期间实施。在该研究过程中，我们对将近200名的高级经理人员进行了长达10页的问卷调查或者详细采访，他们分别来自12个不同行业的成功经营的知名公司。在每次调查中，我们对采访对象系统地提出了各类问题，包括：领导与管理的关系；他们所知道的在领导和管理的一个方面或者这两方面都卓有成效的一些人；他们的同行又是如何有效地处理挑战的；为了在未来的5~10年里进一步促进公司的经营发展，他们的公司需要什么样的管理。
　　第2阶段开始于1987年6月，完成于1988年10月。在这一过程中，找出了在各种商业环境下被实地观察者评定为“经营中卓越的领导力”的案例。［8］随后在下列公司的协助之下，我们对每一个案例进行了深入细致的研究。所涉及的公司包括：美国运通公司（American Express）、阿科公司（ARCO）、康阿格拉公司（ConAgra）、数字设备公司（ Digital Equipment Corporation）、肯德基炸鸡店（Kentucky Fried Chicken）、伊斯曼柯达公司（Eastman Kodak）、玫琳凯化妆品公司（Mary Kay Cosmetics）、国家收款机公司（National Cash Register Co.,NCR）、百事可乐公司（PepsiCola）、宝洁公司（Procter & Gamble）和斯堪的纳维亚航空系统公司（Scandinavian Airline Systems,SAS)。在每一案例的研究中，我们既注重事实，特别是发生的事件细节以及时间，也注重事实所反映出的有关“有效领导”的观点。资料的收集相当广泛，包括收集了 1 000 多页的文件材料，实施了137次的采访，并对个体及其所处环境进行了大约40小时的系统观察（更多的详细内容请见附录）。
　　在1988年后半年以及1989年全年，我们对上述两个阶段所收集的信息进行了分析。在此期间，詹姆斯·利希（James Leahey）作为我的研究助手，对工作帮助很大。我们从采访对象对第1阶段中所提出两个问题的回答中提炼主题思想，并以此作为研究的开始。询问的内容表述如下：（1）在你认识的人中提出一个人选，依你所见，他或她通过有效管理为组织做出了卓越的工作，并尽可能详细地告诉我们有关其达到“高效管理”而做的一切；（2）现在，在你认识的人中再提出一个人选，同样依你所见，他或她通过有效管理下属和活动而工作出色，并尽可能详细地告诉我们有关其达到“高效领导”而做的一切。在完成对200份详尽的回答进行的主题分析后，我们又对剩余的问卷资料进行了进一步的分析。第2阶段所产生的案例被用来检验和精练上述研究过程得出的观点。最终，本书得以产生。
　　所有这些研究工作使我们得出这样一个结论，即在复杂的组织中，领导正成为一个日益重要而又令人费解的话题，这一点可以通过探索领导与管理的关系而得以进一步阐明。领导是与管理截然不同的活动，在今天更能为人们所了解。通过比较，有助于阐明领导的职能、过程、结构以及领导力的源泉。本书第1章开始就比较了领导与管理的关系，阐述了有关的争论：（1）领导和管理都是很重要的过程，想当然地认为领导是“好”的而管理是“坏”的这种想法极其错误。（2）尽管存在的差异可能会产生冲突，但两者能够成功地一起发挥作用。此外，有些人可以同时成为成功的领导者和管理者。（3）由于种种原因，当今许多公司都缺乏有效的领导，这使得公司的成本日益增长，但通常也是可以改正的。
　　在第2章中，我们介绍了NCR公司的自动取款机(ATM)业务的经营案例。这是经营中有效领导的经典案例，清楚地显示出领导的本质功能，即提出适当或有用的变革。这一案例阐明了第1章中所提出的诸多观点，并提出了一系列本书后半部分所要探讨的问题。
　　领导的一个非常重要的方面就是确定经营方向，人们常常把它和计划或长期计划相混淆。在第3章中，我认为计划是一个管理过程，它不同于经营方向的确定，也永远不可能代替经营方向的确定。经营方向的确定过程是一个提出发展愿景和战略的过程，而不是制定计划的过程。愿景一经确定，NCR公司、美国运通公司的旅游服务分公司（Travel Related Services,简称为TRS）以及SAS公司的案例可以用来阐明实际工作中的愿景是什么并且是如何产生的。
　　领导的第二个核心问题就是联合，这是让人们了解、接受并朝这一愿景努力的过程。在第4章中，我认为联合是一个复杂并且富有挑战性的沟通过程，它显然与组织管理过程相关的设计问题不同。NCR公司、美国运通公司、SAS公司以及柯达公司复印机产品的例子描述并阐明了“有效的领导”是如何处理这种沟通问题的。
　　在错综复杂的组织中进行变革，经常会遭遇重重障碍（如政治、官僚和资源方面的障碍）。克服这些障碍往往需要极大的努力，通常只有那些精力极其充沛的人才能够胜任。这就是把鼓舞与激励看成是领导的核心的原因。在第5章中，我们通过对人类基本特性的分析，了解究竟是什么激励着人们，并以大量的案例（以玫琳凯化妆品公司和肯德基炸鸡店为例）来阐明领导是怎样鼓舞士气的。
　　许多人倾向于以非常简单的术语来描述领导的结构（作用和关系），认为领导只不过是确定经营方向，联合追随者并激励他们。在第6章中，我对该问题进行了必要的论述，并指出现实往往更为复杂。在一个复杂的组织中，一个人无论多有才华，要想在大多数问题上发挥领导作用是一件非常困难并且耗时的事情。我们用两个例子（一个是阿科公司，一个是数字设备公司）来阐明领导的种种作用。
　　处于不同领导位置的人主动性也会不同。相反，除非将他们协调一致，否则他们之间很容易发生冲突。由于在变革过程中需要进行大量的非常规协调，此时，传统的管理协调机制（比如等级、计划、岗位描述）就其自身而言，已经显得力不从心了。在第7章中，我们介绍了深厚的人际关系网络是如何适应这一需求的，并且主要以宝洁公司为例（该案例也有助于阐明本书前6章所进行的大量讨论）说明了这一点。
　　个体卓越的领导才能可能与其早期的经历有关。我们将在第8章中探讨这究竟是如何发生的，第8章也是本书最吸引人的一章。该项目的资料在此运用有限，相关的补充资料可以参见我以前的两本书：《总经理》（The General Managers）和《领导人的条件》（The Leadership Factor）。
　　成年后的经历显然也会影响到一个人的领导才能。在第9章中，我们将对这种情况发生的基本方式进行界定，并对成功领导者的典型职业生涯进行较为详细的描述。第9章还论述了职业经历对领导潜力开发的影响，并考察了一些大公司，比如摩根担保公司（Morgan Guaranty）、惠普公司（HewlettPackard），分析了它们是如何进行系统的努力以避免这一问题的产生的。
　　组织的规范和价值观能够以许多有力的方式激发或限制领导才能。在第10章中，这也可能是本书第二个吸引人的章节，以康阿格拉公司为例进行了讨论。该公司的CEO创建了一种企业文化，该文化在公司内部上下各阶层中有助于形成强有力的领导和管理。通过总结，我认为在组织中，领导的最终行为是创建一个以领导为导向的文化，即使在创建者离开后，该文化依然能够存在。
　　在本书的末尾附有后记，它归纳了前面章节中所出现的大量材料。那些一开始就想了解本书结论的读者可以在阅读第1章之前，先查阅后记。
　　本书所描述的所有案例都体现了一种有效的领导。选择这些案例，并非意味着建议大家只向这些例子学习，那些失败的领导案例同样具有教育意义。实际上，在该研究项目的资料分析阶段，已经引用了我以前研究成果中的那些领导失败的例子。在此之所以没有引用它们，是由于我认为我们已经见到（或者是读过）的领导失败的例子远远多于成功的案例。

第1篇　导论第1章　管理与领导第2章　实践中的领导　　第2篇　领导过程第3章　确定发展方向第4章　联合第5章　激励与鼓舞　　第3篇　领导结构第6章　多重角色第7章　深厚的非正式关系网络　　第4篇　领导力的起源第8章　遗传与童年的影响第9章　职业经历第10章　企业文化后记附录：相关研究情况注释译后记

约翰·P·科特是哈佛商学院的组织行为学教授，中国读者熟悉的《变革之心》的作者。他曾两度荣获麦肯锡基金会的“哈佛商业评论论文奖”，并以其在行政领导理论方面的独特见解而获得1985年度“琼森-史密斯-克尼斯里奖”。作为企业领导科学的专家，科特教授已经获得世界范围的肯定。其代表作还有《总经理》、《权力与影响力》和《领导人的条件》等。这些著作已经被翻译成多种文字。