本书的主题就是关于接班人计划，怎么能让接替工作的人迅速适应工作。在本书里作者摒弃了传统的所谓直接任命接替你工作的人，全新地展示了关于接班人的管理。
　　书中提出了一种新的方法来帮助领导者，书中所关注的并不是适合某一个特别岗位的某个人，着重分析的是一个单位中同一个层次的后备人才，应该培养一批同一个层次的后备人才为一系列的工作，比如副总经理或是部门负责人做准备，当这些工作中有人辞职或是什么原因空出了，那么就可以在这些后备人才中寻找最合适这个职位的人才。
　　第二个概念就是作为领导，你不能发展每一个人，而是你必须找到能给公司发展带来最大好处的人进行重点培养。但这不是说我们不对所有人进行培训以使得他们工作得更好，也不是说我们不能给那些不是最优秀的人升职。只是说在那些最优秀的人身上要花足工夫，加快他们的成长。比如说给他们一些有利的条件，或者你安排给他们的工作是最具有迫使他们学习的潜力，而且你和人力资源部要对这些人才进行特别关照和关注。这样做，你就能让这些人以最快的速度具有胜任高级别的领导职位的能力。
还有很关键的一点是，我们发展员工主要是通过让他们获得工作经验，而不是通过进入大学深造或者培训。培训能做到的是让他们做好进行工作的准备，而真正能学到东西的还是要在实际的工作当中。


1973年——DDI根据行为模式成功创建了首个领袖人才发展计划。之后，这种模式在全世界得以广泛推崇，全球约近6百万高级管理人受惠于这个计划的培训。

前　言第一部分　领导人才：危机与解决方案　第1章　日益加剧的领导力短缺：为什么要建立“人才加速储备库”　第2章　“人才加速储备库”的基本理论 　第3章　采用“人才加速储备库”的17条理由第二部分　发掘高潜质人才　第4章　发掘高潜质人才第三部分　了解企业人才　第5章　定义未来的高管　第6章　诊断员工优势和个人发展需求　第7章　了解发展需求，规划个人发展第四部分　加速培养战略　第8章　培养战略的选择　第9章　在任务中成长　第10章　通过短期体验成长　第11章　通过培训成长　第12章　通过专业教练成长第五部分　确保“人才加速储备库”成功的关键要素　第13章　员工成长的关键伙伴　第14章　优化人才评鉴　第15章　首席执行官的角色以及衡量“人才加速储备库”成功的标准词汇表

威廉·白翰姆博士（William C. Byham）　　DDI公司的董事长兼首席执行官，同时也是公司的创始人之一，人力资源管理方面的世界级权威。白翰姆博士首创的“评鉴中心”方法、目标选才、行为典范、工作行为分析方法以及“人才加速储备库”等，对人员管理产生了重大影响。他在继任管理方面的成就，得到了《财富》、《洛杉矶时报》等众多主流媒体的争相报道。　　白翰姆博士撰写过诸多著作和文章，其中包括《评鉴中心与管理绩效》、《应用评鉴中心方法》以及在全世界畅销的《活力管理》等。　　白翰姆博士还是国际上颇负盛名的教育家、顾问和演说家，获得的荣誉无数。2002年，他荣获了SIOP（工业与组织心理学协会）颁发的“杰出专业贡献奖”，以表彰他在“评鉴中心”方法方面的研究成果。同时，他还获得了美国培训和发展协会颁发的“人力资源发展杰出贡献奖”、管理心理学家协会颁发的“心理学实践杰出贡献奖”等。　　奥德丽·史密斯博士（Audrey B. Smith）　　工业/组织心理学博士，DDI公司高管解决方案部门的高级副总裁，负责“人才加速储备库”系统的设计、实施和确认，遴选体系（包括高管团队流程再造方面的应用）、发展评估以及高管辅导等。史密斯博士与全世界许多客户合作过，包括通用汽车、北方电讯、宝马、PPG工业集团、美国邮政总局、斯蒂尔凯斯、惠而浦、联合航空、丰田汽车和优利系统公司等。　　马修·皮尔斯博士（Matthew J. Paese）　　工业/组织心理学博士，DDI公司高管继任管理部门的副总裁。皮尔斯博士领导顾问、高管教练和资深评鉴师实施评估、选拔和培养，为通用汽车、斯蒂尔凯斯、思科系统、丰田汽车、伊士曼化学、奎斯特诊断、联合航空及其他许多全球性大公司的高级管理人员提供广泛的咨询服务。