为什么日产开发部门能够在全球化生产中获得成功？
日本企业应该从日产的经验中学习什么？
本书通过在日、美、欧三地超过百人的采访，
概括日产用“智慧共同创造”历20年的发展轨迹，
探索“日本式全球化进程的本质”。

寻找自身认同度
即便是对于NETC来说，由戈恩出任COO也是一个重大转机。戈恩于1999年10月发表了“日产复兴计划”。作为结构改革的一环，他提出把当地开发、当地生产作为日产的重要经营方针，并开始对海外的当地法人进行重新审视与合并重组。1999年5月5日，戈恩访问NETC。在戈恩访问的时候，NETC的干部被召集起来举办了午餐会。若是以往的日产董事来访，宴会之上一定会聊一些轻松愉快的话题。但是，戈恩却完全不同，他在宴会之上便直接切入正题。
“希望大家分别列举出日产的三个强项和弱项并加以说明。 ”
“从现在开始日产要发生重大变化了……”参加午餐会的全体人员瞬间产生了这种感觉。
2000年 1月， NETC更名为 NTCE。此时，就像第一部分中所叙述的那样，在北美方面 NRD也更名为NTCNA。戈恩发出的电文中表示：“不仅要发挥地域独特性，更要建立起以 NTC为中心的全球统一体制。”与此相适应，欧洲的体制也发生了重大改变，以往各自分散的机构悉数归于 NTCE旗下，相应改编为 NTCE Espana、NTCE Brussels等形式，改编之后作为欧洲统一的 R&D中心发挥其应有机能。此时的员工人数达到 640名。这一时期，于 2000年 6月到 NTCE上任的是前面已经提到过的大伴。

第一部分 开拓美国市场 01
第1章 与异域文化首次邂逅 03
紧急启动与福特合作的小型卡车项目
技术人员远渡美国
大量任用美国工程师
貌似神异的日美设计手法
谁最了解美国
是打棒球还是打橄榄球
全部用英语交流
第2章 消除各种隔阂 25
认可图方式VS零部件图方式
零部件号码体系的争论
是否全程化：生产技术人员的齐心协力
CR程序的危机
延迟了5个半月的离线
第3章 在困境中转变与重生 43
与NTC的隔阂：重新审视海外开发机能和NRD的转机
二度挑战三步开发战略
出奇制胜的新车型
起死回生的TK项目
急中生智：大量派遣计划
重新出发，在戈恩的指导下
第4章 技术革新 66
接连而至的三步开发
全新的挑战
把沉默知识传播出去
第二部分 挑战“驾者之都”欧洲 75
第5章 挑战欧洲本地的汽车开发 77
汽车发源地——欧洲
英国工厂和日产的DNA
与英国政府的约定
欧洲战略车的登场
向发源地欧洲进发
与当地工程师齐心协力
转向新天地克兰菲尔德
第6章 共同创造文化在这里产生 104
NETC的首次三步开发
日本、英国、西班牙：三家之间的争论与合作
正视现实
发挥欧洲知识
第7章 重新挑战三步开发 121
寻找自身认同度
寄人篱下是需要的
NTCE的悲壮誓愿
三步开发的启动
何谓真正实力
让视野投向世界
第三部分 用世界的知识进行创造 141
第8章 构建全球知识综合：随时随地共同创造 143
三大理念
汽车生产的二律背反和多律背反
“造物”与“造理”的融合
两大障碍
向着始于日本的全球知识综合发展
形式知识文化VS沉默知识文化
形式知识和沉默知识的体制开发
灵活运用多种价值观的经营管理
第9章 体验深刻的实践主义：梦想与实践的回旋 162
自然体与合理性
理想与实践主义的融合
不服输文化
彼此共享，亲身体验创造各种各样的机会
第10章 拥有创造知识的全球团队：一支优秀的全球工程师团队 174
全球性创造团队的诞生
协助创造型领导的理智搭档们
海外开发基地的教育
培养“理智行动派”领导的4大方法
第11章 打造更广阔的知识创造平台：与雷诺结盟带来的新发展 185
与雷诺公司齐心协力共同飞跃
推动结盟的两大支柱
拉开第三幕、进一步促进模式复制
日产的榜样意义
日产的可持续性发展
培养全球性知识创造的思想型领导
附录 日产在美国、欧洲开发模式的建立轨迹 　197
后记　　201
译者后记　　203

作者：(日本)野中郁次郎 德冈晃一郎 译者 渠海霞
野中郁次郎,被誉为“知识管理理论之父”、“知识管理的拓荒者”，是可与大前研一比肩的具有世界影响力的日本管理学家，也是知识管理领域被引述最多的学者。他毕业于早稻田大学政治经济系。曾就职于富士电机制造，之后进入加州大学伯克利分校学习，取得工商管理硕士学位和企业管理博士学位。现任一桥大学名誉教授。他认为，日本企业的成功并非只局限于优良的生产技术、终身雇用制度或者重视年资等这些大家熟知的“日式管理”特色，更在于其组织的知识管理能力。
德冈晃一郎,福莱（日本）高级副总裁及合伙人。毕业于东京大学教育系，后取得牛津大学企业管理硕士学位。曾任职于日产汽车人事部和欧洲日产。1999年起，主要负责人事管理以及公司内部协调等方面的顾问工作。