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组织变革管理（第2版）（EDP·管理者终身学习项目）"
作者：伊恩·帕尔默等
ISBN:978-7-300-11175-9/C.499
定价:￥39
出版社:中国人民大学出版社
简介
本书通过讲述IBM、柯达、麦当劳等著名企业发生的组织变革的故事，让人们了解组织为什么需要变革和怎样变革，企业中不同角色在变革中的作用，如何进行组织的诊断，如何面对对变革的抵触，怎样实施变革，并对变革过程进行控制，以及如何持续变革，以保证企业基业常青。
前言
管理变革的六种角色
六种不同的管理变革角色，每个角色都取决于其相应的管理和预期的变革成果是否可以完成。接下来，我们将叙述每个角色，讨论巩固和支持这些角色的理论。
角色1：变革管理者作为指挥者
指挥者的角色是以控制和实现变革成果的管理者为基础。因此，为了完成变革的要求，变革管理者以特殊的方式指挥组织。假设变革是管理者做的战略上的选择，组织的生存和全面安宁依赖于他们16。所以，例如，如果变革管理者认为通过引进新的遍及组织的信息技术系统重组组织变革环境是重要的，那么我们认为这件事可以做，将做的很好，得到很好的成果，是一次很好的重组组织。
角色2：变革管理者作为导航者
在导航者这一角色中，虽然大量的外部因素对管理者来说，意味着他们可能只能实现部分预期成果，而其余部分的实现则超出了他们的控制，但是，控制仍然被看做是管理活动的核心。成果通常会有部分出现；而不是完全如计划所进行，并由各种影响、竞争利益和过程产生。例如，变革管理者为了帮助产品围绕不同的商业功能发展，希望通过把多功能的团队放在适当的位置调整他或她的业务部门。此时变革管理者可以正式的建立团队（预期的成果），他或她具有让它们有效地开展工作的能力，这种能力可以将不信任的历史，信息的囤积，功能单元的边界保护等等降低到最小限度。在这种情况下，功能管理者会任命员工加入多功能团队，这个团队将使员工对他们的部门保持最高的兴趣，阻止任何减少组织力量的决定（将团队放在恰当位置的非预期的成果）。正如潘朵贝瑞(Pendlebury)23所指出的，“任何一种变革都是在黑暗中的一次跳跃。”对于他们来说，这并不意味着管理变革是不能控制的；相反，在变革管理者把变革向预期结果导航的过程中，“部分变革是可以控制的”，但不是所有变革都如预期一样24。
角色3：变革管理者作为看护者
在看护者角色中，（理想的）管理角色仍然是控制中的一类，即推进按照管理者意图的相对独立的变革，虽然执行控制的能力被各种来自内部或外部的驱使力严格地抑制。例如，尽管变革管理者最希望做的事情是采取措施鼓励创业和创新行为，但是，随着组织的成长、逐渐官僚化、不断制定战略规划周期、规章制度并实施集权化管理，他们可能会感到，这是一种胜利无望的做法。在这种情况下，无法克服的情况和与之相关的事件超出了任何一位个体变革管理者的控制。在这个极其悲观的角色中，最好的管理者是看护者，尽他们最大努力看管他们的组织。
角色4：变革管理者作为教练
在教练这一角色中，假设变革管理者（或变革顾问）能够以独特的方式有目的地塑造组织的能力。就像体育教练，变革管理者塑造组织或团队的能力确保在竞争环境中他们可以获胜。教练不像指挥者那样需要明确规定每一项活动如何进行，他们需要对价值观念、技能和“练习”进行恰当的组合，以帮助实现预期的组织目标，其中，这些“练习”应当是作为参与者的组织成员最能够熟练掌握的。
角色5：变革管理者作为解释者
管理变革的解释者角色把变革管理者放在为其他组织成员创建意义的位置上，帮助他们搞清楚各种组织事件和活动的意思。这些事件和活动内部或本身组成了一个变革组织。由变革管理者代表员工（和其他人）说明变革的确切含义。然而，相同事件和活动的组织内部将有竞争涵义，尤其是组织中有不同的团体，不是所有的团体都有相同的兴趣和理解力。这表明仅仅有一些涵义——和变革目的——可以实现；其他涵义可能来自其他人的另一种解释和理解力，或者受特殊变革的影响。
在这一有争议的观点中，组织的变革管理者被看作是一个
目录
第一章 绪论：变革的案例
变革案例
给出变革问题并说明在随后各章 中的哪些地方能找到它们
汇总：本书的路标
对章 节格式的说明
结论
第二章 变革管理的角色
变革管理的角色：它们来自哪里
变革管理的六种角色
运用六角色框架
结论
第三章 为什么要进行组织变革
变革的环境压力
为什么组织面对外部环境压力时可能会不发生变革
变革的组织压力
结论
第四章 组织在经历什么变革
变革的类型
变革的类型：来自实践的经验
结论
第五章 变革诊断
为什么要使用模型
对组织进行模型化
组成成分分析
诊断组织变革的准备情况
结论
第六章 变革阻力
对变革的支持
变革阻力的信号
人们为何会抵制变革
抵制变革的管理人员
对阻力进行管理
结论
第七章 实施变革：组织发展、肯定式探询、积极组织奖学金
及意义建构方法
变革实施中的教练角色：组织发展、肯定式探询和积极
组织奖学金方法
变革实施中的解释者角色：意义建构方法
结论
第八章 实施变革：变革管理法、应变方法和处理方法
变革实施中的指挥者角色：变革管理法和应变方法
变革实施中的导航者角色：处理方法
结论
第九章 将远景与变革联系起来
有意义的远景的内涵
环境条件如何影响远景
远景形成的过程
当远景失效时
联系远景与变革：三种争论
结论
第十章 对变革进行沟通的策略
沟通过程
对变革进行沟通的策略
沟通媒介
结论
第十一章 对变革进行沟通的技巧
动员他人参与变革过程的沟通技巧-
变革会谈技巧
与外界就变革进行沟通
结论
第十二章 实现持续变革
持续变革：其表现是什么
实现持续变革的行动
一些需要注意的观点
结论
编辑手记
作者简介
伊恩·帕尔默（Ian Palmer） 澳大利亚悉尼科技大学管理学教授。莫纳什大学博士毕业，先后在康纳尔大学和弗吉尼亚大学做过访问学者。在组织分析、设计与变革，尤其是新型组织领域从事教学、研究和咨询工作。
理查德·邓福德（Richard Dunford）澳大利亚悉尼大学经济与管理学院教授。主要研究领域有企业战略、管理结构、组织变革和组织绩效等。
吉布·埃金（Gib Akin）美国弗吉尼亚大学麦克英塔尔商学院名誉教授。主要研究领域有组织文化、变革管理和人际关系等，参与过不同组织变革的设计、管理和咨询工作。
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